על ״תלמדי לשחרר״ ולמה זו עצה פח

כשאני כותבת פוסטים, אני תמיד מנסה שלא לחשוב על התגובות לאותו פוסט. לנסות להמנע מתגובות לא ידידותיות זה מתכון בטוח לפוסטים בינוניים. ועכשיו, רק עם כתיבת הכותרת, אני רואה כבר את התגובות האפשריות. התרבות האירגונית של כל הסטארטאפים פועלת תחת חוקים די ברורים, ו״ללמוד לשחרר״ זה אחד החוקים המרכזיים שכולם מטיפים אליהם.

לשחרר = טוב

לתת כמה שיותר עצמאות לעובדים = טוב

מנכ״ל שנכנס יותר מדי לפרטים = רע

micromanagement = רע

האם זה באמת מה שנכון לחברה ולעובדים? לא בטוח בכלל.

לא לשחרר לא קשור לאגו, אלא לחזון של החברה

תמיד הייתי מעורבת בכל התחומים בחברה – מכמעט כל פרט במוצר ועד הפיתוח. אבל, תמיד גם ״ניסיתי לשחרר״.

״לא לשחרר״ מתקשר לאגו מנופח, לחוסר יכולת לסמוך על אחרים, להתעסקות קטנונית ומיותרת בפרטים קטנים. כל הזמן הייתי במתח בין להבטיח שכל מה שנבנה הוא מדוייק ל vision של החברה לבין לנסות לשחרר. בחודשים האחרונים הפסקתי לעשות את זה, חזרתי להיות hands on על המוצר והשיווק, חזרתי להיות קרובה יותר לפיתוח ובעיקר אני מרשה לעצמי להיות הרבה יותר ״קטנונית״ ולא להסכים עם שום פרט שלא מרגיש לי נכון לחברה.  

כולנו נאבקים בחוסר זמן. כל מנכ״ל של חברת סטארטאפ נמצא בכל רגע נתון עם הרבה יותר מדי דברים לעשות, בדרך כלל זו רשימה כמעט אינסופית של משימות באמת חשובות. האמת שזה נכון גם לגבי כל מנהל וכל עובד בחברת סטארטאפ. כשיש אזור בחברה שמתפקד נהדר בלעדיי זה מפנה לי המון זמן לדברים אחרים חשובים ואני מעריכה את זה מאד. אז למה בכל זאת לא לשחרר חלק גדול מהאזורים ולהתמקד רק בדברים הכי קריטיים?

אני חושבת שההנחה הבסיסית לגבי ל׳שחרר׳ היא מוטעית. ההנחה היא שלא סומכים מספיק על מישהו אחר. ההסתכלות שלי היא שונה לגמרי – לאף אחד אחר אין את ה vision המדוייק של איך כל החלקים במערכת צריכים להתחבר. יש הבדל מהותי בין ׳עבודה טובה׳ לבין מה מדוייק לחברה באותו רגע.

חשבתם פעם למה כ״כ קריטי להשאיר את היזמים המקוריים בחברה? למה קשה בשלבים המוקדמים של החברה להחליף יזם במנכ״ל חיצוני? למה אף משקיע לא משקיע רק ברעיון אלא בעיקר מי שהולך לבנות אותו?

המהות של סטארטאפ (בעיקר בשלבים הראשונים) היא לקחת חזון שנמצא בראש של מישהו אחד ולבנות אותו. ולבנות אותו טוב. זה לא פשוט כאשר החזון הוא די מעורפל, עדיין עם הרבה חורים וכל הזמן נמצא בשינוי. אני מרגישה שהכניסה שלי לדיוק של טקסטים, לאיך יתנהג כל חלק במוצר ולמתי נפתור באג מסויים, היא לא בגלל שאני יותר טובה מאחרים אלא בגלל שהתפקיד שלי הוא לחבר את כל הנקודות לחוויה המדוייקת שאני רוצה שתהיה למשתמשים שלנו. חויה שבנויה מכל כך הרבה מרכיבים שאף אחד אחר בחברה חוץ ממני לא נוגע בכולם.

היו תקופות שאפילו קצת זלזלתי במנהלים שמתעקשים להכנס לכל פרט קטן. היום אני מבינה שיש סיבה טובה לכך שחלק גדול מהמנכ״לים הכי נערצים היו כאלה ושזה בלתי אפשרי לבנות חזון עוצמתי וחדשני בלי ניהול מאד צמוד והרבה hands on.

זה כמובן לא אומר שאני מעורבת בכל פרט ופרט באוריבי. יש אזורים שמתנהלים מעולה גם בלעדיי, שאני מרגישה שהם כבר מספיק מבוססים ומספיק מחוברים לחזון כדי שלא יהיה צריך אותי שם. יש אזורים שפחות משמעותיים לחזון ואני פחות נדרשת שם.

האם ״לשחרר״ זה באמת יותר טוב לעובדים?

הסיבה העיקרית שבמשך תקופה ארוכה ניסיתי לשחרר ולתת יותר עצמאות לעובדים שלי היתה התפיסה הרווחת שזו הדרך הנכונה לנהל ולתת לאנשים לצמוח. זה הוביל למתח תמידי – מצד אחד המוצר והחברה עדיין לא נמצאים במקום מספיק בשל בשביל לתת למישהו אחר להוביל דברים ומצד שלי הרצון כן לתת יד חופשית.

במשך השנים האחרונות, יצא לי לראיין מאות מועמדים ומועמדות. אחד הנושאים העיקריים שיצא לנו לדבר עליו הוא מנהלים/ות קודמים שלהם. המנהלים הכי מוערכים לא היו אלה ש״שחררו״ אלא דווקא הטיפוסים הפחות קלים שהובילו בדרך מסויימת והתעקשו עליה מאד. להסתדר וללמוד ממנהל כזה כמובן מצריך גם הרבה אמונה בו ובחזון שהוא בונה. מנהל שנכנס מאד לפרטים יכול להיות הדבר הכי טוב שקרה למישהו מסויים אבל באותה מידה גם ההיפך המוחלט. ״לא לשחרר״ לא אומר בשום אופן שאין חופש לעובדים, דווקא בגלל שאני מרשה לעצמי עכשיו להיות עם אפס סובלנות לדברים שלא תואמים את החזון, יש הבנה טובה יותר של הצוות לאן הולכים. ההקפדה על פרטים עוזרת להם מאד להתחבר לתמונה הגדולה. בתוך זה אפשר ליצור המון. בשלושת החודשים האחרונים, מאז שהפסקתי לשחרר, חלק גדול מהפיצ׳רים, הטקסטים במוצר וההחלטות לגבי התרבות של החברה הגיעו מהצוות ולא ממני. ההתעקשות על הדבקות בחזון והפרטים הקטנים הובילה להבנה יותר טובה של כולם לגבי הדרך ויצירה של הרמוניה יותר טובה במקום ׳שחרור׳ באופן מלאכותי.

ומתי באמת צריך לשחרר?ֿֿ

לכל אחד יש האזורים שהוא מרגיש הכי חזק בהם. וכמעט תמיד אלה יהיו גם הדברים שגורמים לנו להרגיש הכי טוב. עבורי זה השיווק, ה road map של המוצר, הפיננסים. הרבה פעמים קשה לוותר על מה שמרגישים בו מעולים. תבנית שראיתי הרבה מנהלים נופלים בה היא היקשרות למשהו שהם מאד אוהבים וחוסר יכולת להעביר את זה למישהו אחר. זה ׳שחרור׳ שונה לחלוטין ממה שדיברתי עליו בשאר הפוסט. כלומר, לא לשחרר ממקום של יציאה מה comfort zone או חשש שמישהו אחר יקח את המקום שלך. אם אחד/ת מחברי הצוות שלי מצליחים באזור מסויים להתחבר באופן מדוייק לחזון, אני מתנתקת מאותו אזור, גם אם זה מה שאני הכי אוהבת לעשות.

הדבר השני הוא תעדוף. אני מאמינה שבניית מוצר מדהים נשענת על כל הפרטים הקטנים – מהפיצ׳רים, כל בחירה בצד הטכני ועד הצד החברתי בתוך הצוות. בשלבים הראשונים אין כמעט שום דבר שאין לו השפעה. אבל יש יותר ויש פחות. כתבתי לא מעט על פוקוס בעבר. הקסם של סטארטאפ הוא יצירת עולם שלם באמצעות צוות קטן. בכל רגע נתון אני, וכמובן גם הצוות, יודעים להגיד מה הדברים הכי חשובים. במיקרו ובמקרו. יש פיצ׳רים חשובים יותר ופחות, יש תקופות שהשיווק במרכז ותקופות שהוא מזדנב מאחור, יש באגים שאני חייבת להבין לעומק למה הם קרו ואחרים שאני אפילו לא מודעת אליהם.

אז בחודשים האחרונים אני לומדת להיות ׳קטנונית׳ בלי רגשות אשמה,  לומדת להנחות את הצוות איך כל הנקודות אמורות להתחבר ומנסה לצייר, כמה שיותר במדוייק, את התמונה של החזון שיש לי בראש.