2019 – על צמיחה מטורפת ואיך הגענו לזה


מי שקורא קבוע (או חצי קבוע) את הבלוג שלי יודע שהדבר האחרון שאני מנסה לשדר זה שהכל דבש. רוב הזמן בסטארטאפים דברים די תקועים. השנה האחרונה היתה ללא ספק השנה הכי משמעותית באוריבי (בנתיים 😀). מרבעון לרבעון, הכפלנו את ההכנסות והגענו במהירות ל 7 ספרות המיוחל. 

זו היתה השנה ששמה במבחן אמיתי את כל מה שבנינו: מהמודל העיסקי, המוצר ועד הטכנולוגיה. חלקים מסויימים עבדו מצויין וחלקים אחרים ׳נשברו׳.

יאללה, מספיק להחמיא לאוריבי ובואו נתחיל לנתח מה הוביל לצמיחה המהירה.

גרף צמיחת ההכנסות בשנה האחרונה

?Do things that don’t scale

הממ… לא תמיד. פול גרהם כתב לפני כמה שנים מאמר בשם זה שהפך לאחד הפוסטים הכי ידועים בתחום הסטארטאפים. במאמר הזה, הוא מדבר על כך שסטראטאפ קטן לא צריך לחשוב בקנה מידה גדול. שזה בסדר, ואפילו מומלץ, לפעול בטקטיקות ש׳ישברו׳ ברגע שהחברה תצמח. למשל, להגיע ללקוחות באופן ידני לפני שמשקיעים באסטרטגיית שיווק, זה בסדר שהמנכ״ל עושה את המכירות הראשונות בעצמו ואם הלקוחות הראשונים לא מרוצים אפשר לרתום את הצוות לתת להם יחס אישי ולשמח אותם בדרך זו ולא בהכרח באמצעות המוצר. 

אני חצי מסכימה עם הגישה הזו. יש הרבה מאד נושאים שאין מה להתעסק איתם עד גודל מסויים, שאפשר וצריך לטפל בהם בדרך שהיא לא scalable. ויש נושאים שלא. בחברות SaaS, השיווק והשימוש במוצר נמצאים בלב החברה, אם לא בונים אותם מראש בדרך שהיא מתאימה לצמיחה מהירה, מאד קשה לדעת אם יש משהו טוב ביד או לא.

בואו נצלול רגע לשיווק באוריבי. אני מגיעה מרקע מאד מגוון של שיווק, לפני אוריבי התמחיתי בלא מעט תחומים בשיווק, אבל לא נגעתי לפני בתחום ה paid acquisition, כלומר פרסום בגוגל ופייסבוק. היה לי ברור מההתחלה שאם האסטרטגיה העיקרית של אוריבי היא לבנות מוצר בקנ״מ מאד גבוה, אנחנו צריכים ללכת לכיוון של acquisition. הייתי יכולה לבחור להשתמש בטקטיקות שאני מכירה טוב וככה להגיע לכמה מאות הלידים הראשונים אבל בחרתי להכנס בכל הכוח לתחום ה acqusition ולבנות את אסטרטגיית השיווק שלנו באופן שתתאים לצמיחה מהירה. הפרמטר שהכי עניין אותי היה הבנת העלות ללקוח – כמה יעלה לנו להביא לקוח משלם?. בחברות SaaS, עלות ההבאה של לקוח יכול להיות ההבדל בין חברה מאד מצליחה לחברה כושלת. אם הייתי בוחרת להעזר ברשת האישית שלי ובטקטיקות ידועות על מנת להגיע לעשרות או מאות הלקוחות הראושנים, והייתי מגיעה למשל לעלות של 20 דולר ללקוח, ורק אח״כ היינו מגלים שהעלות ללקוח דרך ערוצים שמתאימים לקנה מידה גדול היא 2,000 דולר אז היינו בבעיה רצינית. כמובן שאפשר לשפר את העלות אבל יש טווח מסויים שהיה לי חשוב להבין כבר בשלב ההתחלתי. האסטרטגיה של חשיבה על שיווק בקנ״מ גבוה מההתחלה נחוצה כמובן רק לחברות שמכוונות בעתיד לאלפי או עשרות אלפי לקוחות. אם היתה לי חברה עם מוצר Enterprise, חד משמעית הייתי משתמשת ברשת האישית שלי כדי להגיע ללקוחות הראשונים. העובדה שבנינו תשתית שיווק מתאימה לקנה מידה גבוה אפשרה לנו צמיחה מאד מהירה השנה. יכולנו להגדיר כמה משתמשים חדשים אנחנו רוצים כל חודש ולכוון לשם די בהצלחה. 

איזה נושאים בחרנו לבנות מההתחלה לקנה מידה גבוה?

  • שיווק – היה לי קריטי לבנות אסטרטגיה שתאפשר להגדיל מהר את כמות המשתמשים החדשים, לראות ש׳מכונת השיווק׳ מתפקדת טוב ולהעריך את טווח העלות ללקוח משלם.
  • Engagement – המטרה הראשונית של אוריבי היתה להגיע ל product market fit. הייחוד של אוריבי מול חלק גדול מהמתחרים הוא שזה מוצר self served, כלומר, משתמשים יכולים להגדיר הכל בעצמם ולהשתמש במוצר ללא הדרכה. מה שאומר ש product market fit במקרה שלנו הוא משתקף ביכולת הבנה עצמאית של המוצר. היינו יכולים לעבוד מאד צמוד עם המשתמשים הראשונים במוצר עד שיצליחו להגיע לתוצאות אבל זה לא היה מקדם אותנו ל product market fit. מתוקף זה שהתעקשנו על שמירת מודל השימוש העצמאי כבר מההתחלה לקח לנו יותר זמן להגיע למשתמשים מסורים אבל כשהגענו לנקודה הזו, היה קל מאד להעלות את ה scale ולשכפל את ההצלחה. 

ואיפה בחרנו לעשות Things that don't scale? 

  • בהיבט הטכנולוגי בחרנו לתכנן את התשתיות בערך שנה קדימה. יש לכך כמה סיבות, הראשונה היא שאם היינו בונים מההתחלה תשתית שתתמוך בעשרות אלפי משתמשים, הפיתוח של המוצר היה מתעכב משמעותית ולא היינו יכולים לבחון אותו. הסיבה השניה היא שגם אם היה לנו ברור שאנחנו מכוונים לקנה מידה גבוה בשימוש, לא ידענו עדיין איך לעשות את זה ואיך לבחון את זה. עם השנים, אנחנו רואים איזה חלקים בתשתיות מתאימים לקנ״מ גבוה, איזה בכלל לא ואיזה צריך לשכתב. 
  • בהתנהלות בתוך החברה. זה נראה לי מובן מאליו אבל בכל זאת אני כותבת על זה פה. אני תמיד נשארת פעורת פה (לא במובן החיובי) כשאני רואה סטארטאפים בשלבים התחלתיים שמתנהלים כמו תאגיד קטן. אני לחלוטין לא חושבת שיש צורך לחשוב ב scale במובן הזה, אפילו להיפך. אני עושה בעצמי חלק גדול מהעבודה המעשית, יש לנו מעט פגישות וכולם בדרך כזו או אחרת קצת כולבויניקים. השלב שבו היזמים הם גם אלה ששוטפים כלים פה ושם ומורידים את הפח הוא השלב הכי אפקטיבי ופרודקטיבי של החברה. 

לקחנו הרבה סיכונים עם התמחור 

איך מתמחרים מוצר תוכנה? אין לכך באמת תשובה. אפשר לחשוב שזה לפי תמחור של מתחרים או הערכה של השווי ללקוח אבל גם הפרמטרים האלה מאד מעורפלים. התשובה לדעתי במוצר ב scale גבוה היא שצריך לנסות תמחורים שונים לראות איך הם משפיעים על המכירות. מאד קשה לעשות A/B testing על תמחור ולכן זה סיכון מאד גבוה, צריך בבת אחת לשנות את התמחור לכל המשתמשים ולראות איך זה מתקבל. השנה הצטרפה אלינו לאוריבי קרן מיר כ COO. קרן היתה בעבר VP Sales at Sisense ונכנסה לאוריבי בסערה סביב נושא התמחור והמכירות. היה ברור לי שהמוצר שלנו מתומחר נמוך מדי ותכננתי להעלות את המחיר בהדרגה. קרן שיכנעה אותי (בלחץ פיסי מתון) לעשות בבת אחת קפיצה עצומה בתמחור – מ $80 לחודש למחיר מינימלי של  $350 לחודש. זו היתה החלטה מאד אמיצה, ידענו שאם אנחנו צודקים בתמחור החדש, נגיע להכנסות גבוהות הרבה יותר מהר מאשר בתכנית המקורית. אם אנחנו טועים, יכול להיות שיהיו לנו כמה חודשים בלי כמעט לקוחות חדשים. קפצנו למים. וזה עבד. כמובן שאיבדנו חלק מהלקוחות הפוטנציאליים שהמחיר החדש היה יקר מדי עבורם, אבל המדד העיקרי שאנחנו בוחנים, ה CAC Payback – השתפר. ה CAC payback מייצג כמה חודשים לקוח חדש צריך לשלם כדי להחזיר את עלות השיווק והמכירה לו. כלומר, אם למשל מושקע בממוצע $1,200 בשיווק ומכירות כדי להביא כל לקוח חדש, ואותו לקוח משלם $100 בחודש, אז ה CAC Payback הוא 12 חודשים. בתחילת 2019 ה CAC Payback היה 14 חודשים (שנחשב מספר טוב מאד בשוק) וסיימנו את 2019 עם CAC Payback של 9 חודשים!

התמחור החדש עבד מצויין וככל הנראה לא היינו מצליחים להגיע לתוצאות האלה בלעדיו. אנחנו עדיין במסע אחר התמחור האופטימלי וגם אחר אופן התמחור, כלומר על מה בדיוק מחייבים – פעילות באתר, פיצ׳רים, אינטגרציות? יש לנו הרבה ניסויים בקנה ל 2020. מבטיחה פוסט בנושא בעוד שנה 😀

בנינו צוות מכירות

אחד המאפיינים שמייחדים את אוריבי הוא שאנחנו מאד חזקים בכל החזיתות המרכזיות של סטארטאפ – בצד הטכנולוגי, המוצרי והשיווקי. אבל, עד 2019 הצד של המכירות היה מאד חלש, או יותר נכון, לא קיים.

התקופה הראשונית באוריבי היתה ללא אנשי מכירות בכלל. בגלל שהמוצר הוא self served חשבתי לאורך הדרך שאנשי מכירות הם לא חלק הכרחי מהמשוואה ויוסיפו יותר מדי לעלות פר לקוח. לאורך הדרך הבנתי שהפרמטר הכי חשוב הוא העלות ללקוח וההכנסה מכל לקוח. כן או לא מכירות הפך לשאלה של הכנסות נטו – האם זה מוביל אותנו מהר יותר לבניית חברה גדולה. החלטנו שמנסים. עד השנה האחרונה היינו בקשר מינימלי עם לקוחות שהיה בעיקר סביב תמיכה טכנית. לא היה שום מכניזם מוגדר למכירות. ב 2019, בנוסף לקרן מיר, הצטרף אלינו עמנואל קנייבסקי, גם מ Sisense כ VP Sales. עמנואל בנה מכונת מכירות מאורגנת עד פרטי פרטים. אחרי שראינו בעזרת איש מכירות אחד שאכן השילוב של התמחור החדש ודמו מאיש מכירות מקפיץ את אחוז המכירות ומשפר את ה CAC Payback, בנינו צוות קטן ואיכותי. אנחנו עדיין חברת low touch, תהליך המכירה הוא לרוב דמו יחיד של 30 דק ועדיין זה מהווה חלק משמעותי בגדילה של החברה. גם בגזרה הזו, אנחנו מאד מקפידים על בנייה של ׳מכונה׳ שתתאים לקנה מידה גבוה. יש תהליכים מאד מובנים להתנהלות מול לקוחות ולדמו ובזכות זה אנשי מכירות מצליחים להגיע ליעד המכירות המלא שלהם כבר בחודש הראשון. זה הישג מאד לא טריוויאלי. 

ברגע שראינו שכל המטריקות נראות טוב, עברנו ברגע מהילוך ראשון לחמישי

פעמים רבות, אני מתלבטת אם לשתף בפוסטים מהלכים שהם לא בדיוק best practices ולא בהכרח הייתי ממליצה עליהם לסטארטאפים אחרים. אז זה כזה, אבל שכן היה מאד נכון לאוריבי. שיתפתי שמראש בנינו הרבה חלקים באוריבי שיתאימו גם לקנה מידה יותר גבוה. הפרמטר העיקרי שעקבנו אחריו מהרגע ששיחרננו את המוצר היה ה product market fit, נכון שאף פעם לא מגיעים אליו באופן מושלם, אבל הגענו לנקודה שפתאום הכל היה נראה טוב – היה קל יחסית להביא לקוחות, ה churn (כמות הלקוחות שנוטשים את המוצר) היה נמוך ועמד על 10% בשנה ועוד מטריקות אחרות שהיו טובות משמעותית מהממוצע בשוק. עשינו עליה הדרגתית קצרה בתקציבי השיווק ואז העלנו את תקציבי הפרסום פי 5 תוך פחות מחודשיים. כלומר, בכלום זמן, פי 5 יותר לקוחות חדשים שנכנסים למערכת. המעבר היה יחסית חלק, כמובן שהתוצאות היו קצת פחות טובות אבל לא באופן דרמטי. הפחד העיקרי היה שברגע שנעלה כ״כ מהר דברים ישברו. ההחלטה שלקחתי התבססה על השיקול שגם אם דברים ישברו ויקח לנו זמן לתקן אותם, עדיין ההתקדמות תהיה יותר מהירה מאשר לעלות נגיד ב 20% כל חודש. 

ומה עכשיו? ב 2020, לפי התכנית, גם נהיה בגדילה אגרסיבית. במקום להיות בגישת ׳האקסל סובל הכל׳ המטרה שלנו בבניית התכנית ל 2020 היתה למצוא את נקודת המפגש בין תוכנית אגרסיבית לבין תוכנית ריאלית. היה לנו מאד חשוב לבנות תוכנית שאנחנו מאמינים בכל ליבנו שאפשר להגיע אליה, אבל גם בלי הנחות ביעדים. 

תודה לכל אחת ואחד בצוות שתרמו המון בשנה הזו. ותודה מיוחדת למושון ויריב שעזרו במאמצים של הגדלת תקציב השיווק בזמן כ״כ קצר ושמירה על תוצאות שיווק טובות.