מתרגשת מאד לשתף שאוריבי נרכשת על ידי LinkedIn. אני גאה מאד שנבחרנו להיות הבסיס להקמת המרכז הראשון של LinkedIn בישראל. הטכנולוגיה של אוריבי תשולב כבר בחודשים הקרובים ב-LinkedIn ותשמש עשרות מיליוני חברות הפעילות בפלטפורמה. 

אני מאד שמחה להגיע לנקודה הזו ומרוצה מאד מהתוצאה. אספר בהמשך למה החלטתי שעכשיו זה זמן טוב למכור את החברה ואיך זה קרה. ברוב המקרים, האקזיט מייצג סיום של מסע אחד והתחלה של אחר. ההרגשה פה היא שונה, החיבור התרבותי והמוצרי עם LinkedIn הוא מאד חזק ואני מרגישה שאני ממשיכה באופן מסויים את אותו המסע, בקנה מידה שונה לגמרי אבל עדיין את אותו המסע.

מהפגישה הראשונה עם LinkedIn היה לנו חיבור מאד חזק. היה ברור שיש התאמה מאד גבוהה בין הטכנולוגיה של אוריבי ל LinkedIn. אבל מעבר לזה, היתה הרגשה חזקה שאנחנו חולקים תרבות מאד דומה והשקפה דומה על בניית מוצרים, טכנולוגיות וחברות.

בשבועות האחרונים ביליתי אינספור שעות עם צוותים שונים ב-LinkedIn וההרגשה הזו רק התחזקה. מרכז הפיתוח הישראלי של LinkedIn הולך להיות מרכז הפיתוח השני בעולם של החברה מחוץ לארה״ב והראשון שיבנה על בסיס רכישה. זה הישג לא טריוואלי בכלל, שהגיע בדיוק בזכות החיבור הזה. לא חסרים מרכזים ישראליים של חברות בינלאומיות אבל אני מרגישה שיש פה הזדמנות יוצאת דופן לבנות מרכז חזק וייחודי, שישלב בין התרבות של LinkedIn לבין זו של אוריבי. מתסווף לכך שהמרכז החדש ימשיך את הפיתוח של הטכנולוגיה של אוריבי שתתווסף לאחד האזורים העיקריים ביותר במוצר של LinkedIn. 

איך ולמה זה קרה? 

הסיפור ה׳קלאסי׳ של אקזיטים בדרך כלל הולך ככה: 

״תכננו להנפיק את החברה בעתיד, הכל הלך מצויין, עשרות משקיעים רדפו אחרינו ויום אחד הגיע טלפון מגוגל/ פייסבוק/ מיקרוסופט/ אמאזון. בצד השני של הקו היו אנשי ה-Corp dev, ובאופן מפתיע אמרו לנו שהם ממש (אבל ממש) מעוניינים לקנות את החברה. למרות שלא חשבנו מעולם על האופציה הזו, לא יכולנו להגיד לא״. 

אז למרות שזה הסיפור שכמעט תמיד שומעים, הוא קורה במקרים מאד נדירים. 

אז קודם כל אתחיל ואשתף, שבניגוד לסיפור הקלאסי בו היזמים בכלל לא העלו על דעתם למכור את החברה, אני, כמו 99% מהיזמים, תמיד הסתכלתי גם על התסריט הזה. עד השנה האחרונה אומנם לא עשיתי משהו אקטיבי כדי לקדם תסריט של רכישה אבל זה תמיד היה בזוית העין. 

אחת הסיבות העיקריות שבגללן התחלתי לחשוב על מכירת החברה ברצינות היתה דווקא בגלל המצב המצויין בשוק ב-2021. על פניו, שנת 2021 היתה שנת חג ליזמים – גיוסים בשוויים גבוהים במיוחד, אינסוף קרנות חדשות שנכנסו למגרש והנפקות על ימין ועל שמאל. 

מדהים, לא? לא בטוח. 

המצב שנוצר הוא שהשוויים בגיוסים מהון סיכון גבוהים הרבה יותר מאשר שוויים של חברות באקזיט או הנפקה – שלאחד משניהם כל חברת סטארטאפ מגובת הון סיכון מכוונת בסוף. אני מכירה לא מעט סיפורים על חברות טובות שגייסו בשוויים כל כך גבוהים שבגללם החברה ׳נתקעה׳: לא היה ניתן להגיע לאקזיט ולא לגיוסי המשך טובים. כך שמצאתי את עצמי בנקודה שבה היה ברור לי שאם אגייס את הסיבוב הבא, לא תהיה לי אופציה למכור את החברה בשנים הקרובות. כמובן שהייתי יכולה לגייס את הסיבוב בשווי הגיוני, ״של פעם״, אבל אז זה היה יוצר איתות בעייתי למשקיעים בסיבובים עתידיים או לחברות רוכשות. בקיצור, למרות מסיבת ה׳הייטקס׳ מסביב,  ניצבתי בצומת דרכים לא פשוטה. 

התקופה שבה לקחתי החלטה לבחון ברצינות את נושא מכירת החברה היה ממש בשיא תקופת ההנפקות הסוערת של הסטארטאפים הישראליים, בקיץ 2021. הדבר היחיד שראיתי בפיד הפייסבוק והלינקידאין שלי באותה התקופה הוא חברות חוגגות הנפקות מוצלחות ועובדים קורנים מאושר. היה אפשר לחשוב שזה יעשה לי חשק עצום להצעיד את אוריבי לשם אבל אני חייבת להודות שזה עשה לי את ההיפך. התחלתי לשאול את עצמי אם באמת מעניין אותי לנהל חברה ציבורית בעתיד והתשובה נטתה לכיוון הלא. כן, אני יודעת, זה אחד המשפטים שאסור לאף יזם או יזמת להגיד ואפילו לא לחשוב. זה העמיד אותי גם במשבר זהות לגבי מי אני כיזמת וכמנכ״לית. אני Builder-ית במהות שלי וממש אוהבת ליצור דברים. ככל שהחברה גדלה והתרחקתי יותר מניהול המוצר, מהשיווק ומהעבודה הצמודה עם הצוותים השונים, גם נהניתי פחות מהעבודה והייתי פחות מאושרת. זה כמובן לא אומר שלא הייתי יכולה להצעיד את אוריבי להיות חברה גדולה מאד או ציבורית יחד עם אנשים אחרים או בהובלה של מישהו אחר, אבל זה כמובן מייצר הרבה אתגרים חדשים. זה אומנם נושא לפוסט אחר, אבל בשנים האחרונות התחלתי גם פחות להאמין בתרבות ה׳צמיחה בכל מחיר׳. סטארטאפ = צמיחה מהירה, זה ברור וחלק מובנה מכללי המשחק. אבל במקרים רבים, הצמיחה המהירה מגיעה על חשבון בניית מוצרים טובים או בניית תרבות טובה. וכך כשחברות רק מתמקדות בצמיחה של לפחות פי 2-3 בהכנסות כל שנה, נוצרות אינסוף חברות עם בסיס רעוע, בלי יכולת אמיתית להגיע לרווחיות. זו נקודה נוראית ליזמים להיות בה – הבחירה בין עמידה ביעדים שבלעדיהם לא יהיה ניתן לגייס את הסיבוב הבא לבין הרצון לבנות חברה טובה ויציבה ומוצר באמת טוב. השנה האחרונה, עם גל הגיוסים בשוויים דימיוניים וגל ההנפקות האדיר, לקחו את נושא הצמיחה המהירה בכל מחיר, ועל חשבון כל דבר, לאקסטרים. השינוי הזה גם הוביל אותי להרבה התלבטויות לגבי ההמשך. 

בקיץ של 2021 החלטתי שאני רוצה, לפני גיוס הסיבוב הבא, לבחון לעומק את האופציה של מכירת החברה. הקצבתי לעצמי עד סוף דצמבר להגיע להחלטה – מכירה של אוריבי או לא. 

מה שעבד לטובתי היה שהטכנולוגיה של אוריבי ייחודית ושהפתרון שאנחנו מציעים רלוונטי למספר יחסית גבוה של חברות. מה שלא עבד לטובתי, היה שלא היה לי שום קשר לכמעט כל החברות שהיו רוכשות פוטנצאליות לאוריבי. רוב הרכישות של סטארטאפים באות בעקבות שיתופי פעולה ארוכים, לרוב של שנים, בין החברה הרוכשת לסטארטאפ. בגלל אופי המוצר של אוריבי, לא היו לנו שיתופי פעולה כאלה. התחלתי בשיחות ראשוניות עם כמה חברות בהן היו לי קשרים, עם אחת מהם התחלנו תהליך רציני. אבל, רציתי עוד אלטרנטיבות, גם כדי ליצור תהליך יותר תחרותי אבל בעיקר כדי שיהיו לי עוד אלטרנטיבות לפרטנר העתידי. היתה לי בסך הכל שיחה אחת עם LinkedIn לפני אותה תקופה ופניתי אליהם אקטיבית. היתה לנו כימיה מאד טובה מהשיחה הראשונה. מאותה שיחה התחלנו בסדרה של עשרות פגישות עמוקות, רובן סביב הטכנולוגיה, שבסופן קיבלנו הצעה והחלטנו מהצד שלנו שזו החברה שאנחנו רוצים להצטרף אליה. 

אז מה בכלל הקשר בין LinkedIn לאוריבי? 

הקשר בין החברות היה ברור לי מההתחלה אבל אני משערת שחלק מכם הרימו גבות. החלק המרכזי בטכנולוגיה של אוריבי הוא אופטמיזציה של אנליטיקות וקבלת תובנות על הביצועים של פרסומים שונים ללא שימוש בקוד. בואו נגיד למשל שאתם משיקים webinar חדש עבור החברה שלכם. אתם מפיצים את הפרסום על הוובינר ברשתות חברתיות, באימיילים, בפוסטים ממומנים. וכמובן, רוצים לראות כמה נרשמים לוובינר היו דרך כל ערוץ, איזה סוגי קהלים נרשמים לוובינר והאם שינויים שעשיתם לאחרונה בעיצוב האתר משפיעים על אחוז ההרשמה. בכל הכלים הקיימים היום, ובאנליטיקס של הרשתות החברתיות השונות, כדי לענות על השאלות (הדי צפויות האלה) האלה צריך לא מעט משאבי פיתוח. יש צורך שמתכנת יכניס קטע קוד לאתר כדי לנטר את ההרשמות לוובינר, להעלות גרסה חדשה של האתר עם השינוי ועוד. בקיצור, הרבה פעולות טכניות מורכבות כדי לענות על שאלות פשוטות. הטכנולוגיה של אוריבי מאפשרת לנטר את המידע הזה בלי מאמץ. אותה טכנולוגיה פותחת גם אפשרות לאנשי שיווק, שאין להם משאבים טכניים, לקבל מידע עשיר על פעיליות השיווק השונות והתוצאות שלהן. 

ולמה אני בחרתי ללכת דווקא עם LinkedIn?  

• זו חברה ממש טובה. קודם כל, הם באמת עושים טוב. בבסיס של המוצר של LinkedIn לא גלום פוטנציאל ׳מרושע׳ והרבה מהנושאים הבעייתים ברשתות חברתיות אחרות לא קיימים שם. לאורך כל הפגישות איתם היה ברור כמה חשוב להם הפרטיות של המשתמשים שלהם וכמה הם שמים את המשתמשים של LinkedIn לפני הכל. האנשים שם טובים והתרבות מעולה. לקרוב למיליארד אנשים בעולם יש פרופיל בלינקידאין. הפיד שלהם בשנים האחרונות הפך לזירה מלאת פעילות. יש ה-מ-ו-ן פוטנציאל ברשת המדהימה הזו. אני אשמח מאד לקחת חלק במחשבה על איך אנשים יחפשו עבודה בעתיד, איך יצרו קשרים עיסקיים, איך יפרסמו מוצרים לחברות ואיך יתמכו בקבלת החלטות עיסקיות. 
• בניית המרכז הראשון של LinkedIn בישראל. הרכישה של אוריבי הולכת להיות הפעם הראשונה שהם מקימים מרכז פיתוח על בסיס רכישה. זה מראה על הרבה אמונה בנו ובישראל. Challange accepted! תרבות תמיד הייתה נושא שבער בי ואני מצפה להזדמנות של בניית המרכז חדש שישלב בין התרבות המצויינת של LinkedIn לתרבות הייחודית של אוריבי. אנחנו כבר מתחילים בהגדלת המרכז וגיוס מפתחים. 
• אנחנו עתידים להצטרף לאזור הכי מרכזי והכי משפיע ב LinkedIn. זו הפעם השניה שחברה שלי נרכשת. לפני יותר מעשר שנים הצטרפתי לאוטודסק לתקופה של כמה שנים אחרי שרכשו את הסטארטאפ הראשון שהקמתי. אלה היו שנים מדהימות, היינו הרכישה הראשונה של אוטודסק בישראל ועל בסיסה קם מרכז פיתוח משמעותי ונעשו עוד רכישות. זו היתה אחת התקופות הכי יפות ומשמעותיות בקריירה שלי. הסיבה העיקרית לכך היתה שאוטודסק הכניסו את המוצר והטכנולוגיה שלנו לאזור הכי מרכזי בחברה באותה התקופה. מה שהוביל ליכולת השפעה אמיתית, תמיכה מההנהלה והתגייסות של צוותים ברחבי החברה. זה גם המצב פה. LMS  הלא הוא LinkedIn Marketing Solutions הוא ה׳לב׳ של LinkedIn. כל שינוי קטן יכול להוביל לשינוי של עשרות או מאות מיליוני דולרים בהכנסות ולשינוי עצום של חוויית המשתמש במוצר. מעניין!

ומה השלב הבא עבורי? 

נכון שהאזור המועדף עלי הוא בניית מוצרים מאפס וחברות קטנות אבל יש לי גם תשוקה חזקה לעבודה ב scale גבוה. סיפרתי קצת על התקופה שלי באוטודסק, המוצר שפיתחנו בסטארטאפ שנרכש צמח תוך כמה חודשים מעשרות משתמשים למעל מיליון משתמשים. זו היתה חוויה מכוננת. ליצור מוצר שהופך להיות הסטנדרט בתעשייה ולהשפיע על קצב הצמיחה של חברה ציבורית. כשהתחלתי את אוריבי, השאלה ראשונה ששאלתי את עצמי, עוד לפני שהחלטתי איזו בעיה אני רוצה לפתור, היא מה ׳כוחות העל׳ שלי בתור יזמת. מה אני עושה ממש טוב. התשובה היתה ״בניית מוצרי B2B, Low touch מעולים ובניית צוותים חזקים״. כשאני מסתכלת לאחור, אני גאה בכך שהשגתי את זה וכשאני מסתכלת קדימה אני מתרגשת להמשיך בדיוק ביכולות האלה. השילוב של הטמעה של הטכנולוגיה שלנו ב-LInkedIn ובניית מרכז הפיתוח בישראל עונה על כך באופן מושלם. אני הולכת לחזור לניהול מוצר ולהוביל את ההטמעה של אוריבי ב-LinkedIn. ברמה האישית אני שמחה מאד לחזרה לתפקיד שכולל יותר בנייה ויצירה. 

המשמעות של המילה אוריבי היא אנטילופה קטנה ממשפחת הצבאים. עד היום לא לגמרי ברור לי למה בחרתי דווקא את השם הזה. אהבתי את הקישור לחיה ואת הצליל של המילה אבל עדיין לא היה ברור לי מה בדיוק עומד מאחורי ההחלטה הזאת. מאז שהקמתי את אוריבי אני מוקפת סמלים של צבאים – בין אם דברים שקשורים ישירות לייצוג של החברה ובין אם הופעות אקראיות של סמלי צבאים בחיים שלי. רק בתקופה האחרונה למדתי שבהרבה תרבויות צבי מסמל ׳עוצמה רכה׳. אני חושבת שזה תיאור מושלם לאוריבי. אף פעם לא היינו הסטארטאפ עם הגיוסים הכי נוצצים או המוצר הכי מדובר בשוק. אבל תמיד היה מקום מרכזי למוצר ׳אמיתי׳ עם הרבה ערך ללקוחות ולתרבות חברה טובה שכוללת הדדיות וחברות. תמיד היה בסיס של תמיכה ושיתוף פעולה בתוך החברה ומחוצה לה ולעולם לא דורסניות. שמחה שהמסע הזה היה בדרך הצבי, בעוצמה רכה. אני רוצה להודות ולתת הרבה קרדיט לכל האנשים שלקחו חלק במסע הזה והאמינו בי, תודה עצומה לכל הצוות המופלא באוריבי, לעובדים לשעבר, למשקיעים, לצוותים המשפטיים והפיננסים שליוו אותנו, לכל מי שתמך בי אישית בתקופות הקשות ולכל האנשים הטובים שפגשתי לאורך הדרך – גם אלה שעזרו רק בנגיעה קלה של חיבור חשוב או עצה טובה. 

לפני כמה שבועות, בשיא החשאיות של העסקה והרבה לפני שנחתמה, דיברתי עם יזם ובסיום השיחה הוא אמר לי ״טוב, אז נהיה בקשר ב-LinkedIn״. ישר נפל לי הלב לתחתונים – איך הוא יודע על העסקה? האם לשאול אותו? ואז הוא הוסיף ״נראה לי שאנחנו כבר חברים ב-LinkedIn ואם לא אשלח לך עכשיו הצעת חברות״. 

אז ברוח הזו, נתראה ב-LinkedIn 😉

הפוסט הזה נכתב אחרי שבחודשים האחרונים יצא לי לעבור על מאות קו״ח למשרות שונות. זה ממש לא פוסט על איך לעצב את קו״ח או באיזה טייטלים להשתמש אלא בא לתת למחפשי עבודה הזדמנות להציץ אל תוך הראש של המעסיקים. 

אתחיל בהקדמה חשובה – כתיבת קו״ח בדרך כזו או אחרת, לא תעשה שינוי מהותי. אם אתם מתכנתים, יוצאי 8200 עם ניסיון מחברות סטארטאפ מעולות, אתם יכולים כנראה לכתוב את קורות החיים שלכם בפונט 8, בצבע ורוד, בצורת חמשיר ועדיין כל המעסיקים ירוצו אחריכם. אם אין לכם שום ניסיון רלוונטי למשרה מסויימת שדורשת ניסיון – כנראה שכל העריכות האפשריות לקו״ח לא יעזרו. אבל… יש כנראה איזה 10% מרווח תמרון שכמה שינויים יכולים לגמרי להוביל ל tipping point שיגרום למעסיקים לבחור להתחיל איתכם את תהליך הראיונות. 

אז אתחיל בעיקר ואח״כ אשתף המון טיפים קטנים שאפשר ליישם בקלות. 

מעסיקים מחפשים מצויינות. 

לא כ״כ אכפת לנו מה בדיוק עשיתם בכל שנה אלא כמה מבריקים אתם. תחשבו איך להביא את זה לקו״ח. וגם איך להוריד מקו״ח ׳סימני בינוניות׳. 

נכון שבתיאור משרה יש הרבה העמקה בכמה שנות ניסיון נדרשות, הכרה של סביבות וכלים שונים. בעוד שתיאורי משרה עוסקים לרוב בניסיון, פרמטר קריטי למעסיקים הוא הפוטנציאל, הברק והכשרון. אני בטוחה (אולי למעט תפקידים מאד ספציפיים) שרוב המעסיקים מוכנים להתגמש על דרישות המשרה לטובת מועמדת מבריקה או מועמד מפוצץ כשרון. זה בדיוק מה שאנחנו מחפשים בקו״ח – סימני מצויינות. גם ההיפך נכון, במקרים רבים קו״ח נפסלים בגלל ׳סימני בינוניות׳.  Continue reading →

לגרסה באנגלית

מעל 200 אנשים מילאו שאלון על מה הכי חשוב להם בראיון עבודה, מה זה בעיניהם תהליך מכבד ומה ממש לא לעשות. בואו נראה מה אפשר ללמוד וליישם. 

עבודה חדשה זה כיף ומרגש. הדרך לשם…. לא כ״כ. כולנו היינו במקום הזה – זה דורש הרבה אנרגיה וחוסן להתראיין במקומות שונים, לענות על אינסוף שאלות אישיות וטכניות ובמקרים רבים לקבל תשובה שלילית. אז ממש כיף זה לא, אבל אפשר לעשות את התהליך הזה בדרך מכבדת ורגישה. בעוד שכל החברות מחזרות אחרי המועמדים הטובים ומנסות לתת את התנאים הטובים ביותר לעובדים, הרבה דברים נופלים בין הכסאות בראיונות עבודה. מקרים שבהם פשוט לא חוזרים למועמדים, ראיונות טכניים שדורשים עבודה מוגזמת ושאלות לא במקום. 

הנה התשובות והמסקנות, אני חייבת להודות שיש פה הרבה דברים שהפתיעו אותי והמון נקודות סופר הגיוניות שלא חשבתי עליהן בעצמי. 

מה הכי חשוב לכם בתהליך הראיונות? 

שקיפות. הנושא שחזר על עצמו הכי הרבה פעמים הוא שקיפות. להרבה מועמדים יש הרגשה לאורך התהליך שהם לא יודעים איפה הם עומדים, מה השלב הבא, כמה התרשמו מהם בחברה, מה הנושאים הבעייתים מבחינת החברה המראיינת וכו׳. גם כששאלנו על התהליכים הכי מוצלחים נושא השקיפות חזר המון.

גובה העיניים. נכון, זה ראיון עבודה אבל אנחנו ממש לא רוצים להרגיש במבחן. עוד נושא שעלה מרוב העונים הוא שהראיון הוא דו צדדי – הם רוצים שיחה נחמדה ולא מטר שאלות ורוצים שיתנו להם מספיק זמן לשאול על החברה. 

מראיינים מקצועיים ורצינות. הרבה פידבקים שלילים הועלו אל מחלקות ה HR. היו שיתופים רבים על ראיונות ראשוניים ע״י ה HR בהם המראיין/ת לא ידעו להסביר על התפקיד ושאלו שאלות כלליות מדי. נושא שעלה הרבה פעמים הוא שראיונות שהרגישו לא רציניים מבחינה מקצועית (לא מעמיקים, שאלות שאינן נוגעות לתפקיד) גרמו לרתיעה מהחברה המראיינת. נושא הרצינות התייחס גם לתהליך עצמו: הגדרה ברורה של כל שלב בתהליך, הסבר על המהות של כל ראיון, סיום כל ראיון בהסבר על השלב הבא ובמידה והתחייבתם ללוחות זמנים – לעמוד בהם. 

ראיון ראשוני קצר בזום – לעניין או מעליב? 

באוריבי, כמו בחברות רבות, הראיון הראשון יהיה לרוב ראיון קצר בזום (גם לפני תקופת הקורונה), של 15-30 דקות. שאלנו האם זה נתפס כמהלך ענייני שבא לראות אם יש התאמה בסיסית או כצעד מעליב שלא מאפשר למרואיין להתבטא מספיק. 

הסיפור של הקורונה רק מתחיל להכתב ואת ההשפעות לטווח הארוך אני, כמו כולם, יכולה רק לנחש. מי שמכיר את הפוסטים שלי יודע שרובם עוסקים במאחורי הקלעים של אוריבי, הסטארטאפ שלי. הם לא בהכרח הסיפורים הנוצצים, פשוט סיפורים על מה מתרחש באמת. בפוסט הבא אשתף על איך תקופת הקורונה עוברת עלינו, הלבטים שעוברים עלי לאורך הדרך והמגמות שאנחנו רואים. 

אמצע מרץ. העולם משתנה. לעשות שינויים או לחכות לראות לאן דברים הולכים? 

כמו לכולם, צונאמי השינוי הגיע אלינו באמצע מרץ כמעט בלי שום הכנה. ההשפעה המיידית היחידה היתה אחוז לChurn (נטישה של לקוחות משלמים) גבוה במיוחד בשבוע הדרמטי של אמצע מרץ שבו העולם התחיל להכנס לסגר. הסיבות ל Churn הגבוה היו ברורות: לחלק מהלקוחות הקפיאו את תקציב השיווק, חלק מהלקוחות שלא השתמשו באוריבי בתדירות גבוהה חתכו כל הוצאה אפשרית על תוכנה. האחוז הגבוה יחסית של לקוחות שביטלו את המנוי היה אמנם מבאס אבל לא היה לו השפעה מאד דרמטית על הכנסות החברה. הטלטלה הגדולה היתה דווקא פסיכולוגית – האם מגיע עכשיו משבר עצום? איך אפשר לדעת מה הולך להשתנות? ובעיקר – האם צריך לשנות דברים באופן מיידי או לחכות? 

התפיסה שלי ביזמות, לא רק בתקופת משבר, היא לזוז מהר. אני מאמינה שכל יזם יעשה הרבה טעויות בניהול סטארטאפ והחוכמה היא לעשות שינויים מהר, לדעת מה עובד וממה לסגת, גם אם לא תמיד יש מספיק מידע כדי לקבל החלטה רציונאלית וצריך לפעול ע״פ תחושות בטן. הקורונה תפסה אותנו בתקופה מאד טובה של צמיחה מהירה, תקופה שבה הכל תפקד מצויין. אבל, מתוך התפיסה של לזוז מהר, החלטתי להוביל כמה צעדים משמעותיים באופן מיידי.

• קיצצנו כמה משרות בצוות המכירות וה CS. זה נשמע מהלך יבש על הנייר אבל כמובן שזה היה כרוך בה-מ-ו-ן לבטים. אלה הן תמיד ההחלטות הכי קשות. הרגשנו שזו תקופה שחשוב להתייעל בה. 
• הורדנו משכורות להנהלה
• הורדנו באופן מאד משמעותי את תקציבי השיווק 
• שינינו את ה Product roadmap

אני ארחיב יותר על הנקודה האחרונה שהיא לא ברורה מאליה בכלל. ההרגשה העיקרית שהיתה לי וככל הנראה לרוב המנכ״לים בעולם באותו שבוע דרמטי באמצע מרץ היא חוסר וודאות קיצוני. לא ברור אם יהיה משבר כלכלי או לא, כמה זמן זה יקח, איך חברות יתנהגו, האם נוכל להמשיך למכור את המוצר? 

אחד העקרונות הכי חשובים שיש לי בניהול זה פוקוס. המשאבים של סטארטאפ מוגבלים מדי מכדי להתפזר. החברות הכי מצליחות קמו וצמחו בזכות זה שהן עשו משהו אחד ממש טוב, לא אוסף של דברים שונים ברמה בינונית.. אבל, בצונאמי של החוסר הוודאות החלטתי לאמץ גישה שונה. אם הגישה הרגילה שלי מקדשת פוקוס, הרגשתי שבתקופה הזו זה מסוכן מדי ״לשים את כל הביצים בסל אחד״. שיניתי את ה roadmap של המוצר לשלושה מסלולים שונים, כל אחד בא לענות על כיוון אחר והזדמנות אחרת. 

מי שקורא קבוע (או חצי קבוע) את הבלוג שלי יודע שהדבר האחרון שאני מנסה לשדר זה שהכל דבש. רוב הזמן בסטארטאפים דברים די תקועים. השנה האחרונה היתה ללא ספק השנה הכי משמעותית באוריבי (בנתיים 😀). מרבעון לרבעון, הכפלנו את ההכנסות והגענו במהירות ל 7 ספרות המיוחל. 

זו היתה השנה ששמה במבחן אמיתי את כל מה שבנינו: מהמודל העיסקי, המוצר ועד הטכנולוגיה. חלקים מסויימים עבדו מצויין וחלקים אחרים ׳נשברו׳.

יאללה, מספיק להחמיא לאוריבי ובואו נתחיל לנתח מה הוביל לצמיחה המהירה.

?Do things that don’t scale

הממ… לא תמיד. פול גרהם כתב לפני כמה שנים מאמר בשם זה שהפך לאחד הפוסטים הכי ידועים בתחום הסטארטאפים. במאמר הזה, הוא מדבר על כך שסטראטאפ קטן לא צריך לחשוב בקנה מידה גדול. שזה בסדר, ואפילו מומלץ, לפעול בטקטיקות ש׳ישברו׳ ברגע שהחברה תצמח. למשל, להגיע ללקוחות באופן ידני לפני שמשקיעים באסטרטגיית שיווק, זה בסדר שהמנכ״ל עושה את המכירות הראשונות בעצמו ואם הלקוחות הראשונים לא מרוצים אפשר לרתום את הצוות לתת להם יחס אישי ולשמח אותם בדרך זו ולא בהכרח באמצעות המוצר. 

אני חצי מסכימה עם הגישה הזו. יש הרבה מאד נושאים שאין מה להתעסק איתם עד גודל מסויים, שאפשר וצריך לטפל בהם בדרך שהיא לא scalable. ויש נושאים שלא. בחברות SaaS, השיווק והשימוש במוצר נמצאים בלב החברה, אם לא בונים אותם מראש בדרך שהיא מתאימה לצמיחה מהירה, מאד קשה לדעת אם יש משהו טוב ביד או לא.

בואו נצלול רגע לשיווק באוריבי. אני מגיעה מרקע מאד מגוון של שיווק, לפני אוריבי התמחיתי בלא מעט תחומים בשיווק, אבל לא נגעתי לפני בתחום ה paid acquisition, כלומר פרסום בגוגל ופייסבוק. היה לי ברור מההתחלה שאם האסטרטגיה העיקרית של אוריבי היא לבנות מוצר בקנ״מ מאד גבוה, אנחנו צריכים ללכת לכיוון של acquisition. הייתי יכולה לבחור להשתמש בטקטיקות שאני מכירה טוב וככה להגיע לכמה מאות הלידים הראשונים אבל בחרתי להכנס בכל הכוח לתחום ה acqusition ולבנות את אסטרטגיית השיווק שלנו באופן שתתאים לצמיחה מהירה. הפרמטר שהכי עניין אותי היה הבנת העלות ללקוח – כמה יעלה לנו להביא לקוח משלם?. בחברות SaaS, עלות ההבאה של לקוח יכול להיות ההבדל בין חברה מאד מצליחה לחברה כושלת. אם הייתי בוחרת להעזר ברשת האישית שלי ובטקטיקות ידועות על מנת להגיע לעשרות או מאות הלקוחות הראושנים, והייתי מגיעה למשל לעלות של 20 דולר ללקוח, ורק אח״כ היינו מגלים שהעלות ללקוח דרך ערוצים שמתאימים לקנה מידה גדול היא 2,000 דולר אז היינו בבעיה רצינית. כמובן שאפשר לשפר את העלות אבל יש טווח מסויים שהיה לי חשוב להבין כבר בשלב ההתחלתי. האסטרטגיה של חשיבה על שיווק בקנ״מ גבוה מההתחלה נחוצה כמובן רק לחברות שמכוונות בעתיד לאלפי או עשרות אלפי לקוחות. אם היתה לי חברה עם מוצר Enterprise, חד משמעית הייתי משתמשת ברשת האישית שלי כדי להגיע ללקוחות הראשונים. העובדה שבנינו תשתית שיווק מתאימה לקנה מידה גבוה אפשרה לנו צמיחה מאד מהירה השנה. יכולנו להגדיר כמה משתמשים חדשים אנחנו רוצים כל חודש ולכוון לשם די בהצלחה. 

2019 היתה שנה סופר משמעותית באוריבי. הגדלנו את ההכנסות ב 800% (כן, כן), יש לנו מעל 400 לקוחות משלמים חדשים והגדלנו את כמות המידע שאנחנו מנתחים פי 10 – לניתוח פעולות של מאות מיליוני משתמשים בחודש. התחלנו את 2019 עם צוות פיתוח של ארבעה מתכנתים מופלאים ולמרות כל הגדילה העצומה הזו, אנחנו עדיין צוות פיתוח קטן יחסית, של שבעה. עם ההקדמה הזו, זה די ברור שמתחנו את כל הגבולות הטכנולוגיים והניהוליים בשנה הזו – מאיך מתמודדים עם scale כזה, איך שומרים על ה DNA המיוחד של הצוות עם הגדילה מסביב ואיך שומרים על איכות תוך כדי ריצה.

הרבה פעמים, שואלים אותי למה בחרתי להקים עוד סטארטאפ, אחרי שכבר הקמתי שניים. המשך השאלה לרוב הוא למה לא בחרתי לעבור לצד השני ולעסוק בהשקעות. התשובה מאד ברורה לי, במהות שלי אני builder-ית, אני אוהבת לדמיין דברים, לתכנן דברים ולהרכיב אותם, עד שהם בנויים ופועלים. עם כל העבודה המדהימה של כל שאר הצוותים בחברה, צוות הפיתוח לדעתי הם הכי builders – ובעבודת אומנות הופכים רעיונות למציאות שימושית. זו גם הסיבה שאני תמיד מאד קרובה לצוות הפיתוח. אני לא נכנסת לפרטים הטכניים העמוקים אבל בהחלט מעורבת בעבודת היצירה הזו.

כאשר עוסקים בתרבות של פיתוח, לרוב השיחה היא סביב המתודולוגיות שבהן עובדים, איך מנהלים משימות, איך בוחרים טכנולוגיות וכו'. אני חושבת שאלה נושאים משמעותיים, אבל, לא הנשמה של היצירה הטכנית. בפוסט הזה אעסוק במה הופך לדעתי מתכנתים למעולים ומה הבסיס לבניית מערכת סופר מורכבת ב scale כ"כ משמעותי. 

קוד טוב מתחיל בהבנה אמיתית של המוצר 

עבדתי עם עשרות מתכנתים מוכשרים. חכמים, מנוסים, לומדים מהר. לקח לי שנים לזהות מה בדיוק ה X פקטור שמבדיל בין אלה שבסוף מייצרים תוצאות מעולות ואלה שפחות. התשובה נשמעת טריוויאלית אבל היא לא. המתכנתים עם ה X פקטור, מבינים בדיוק על מה הם עובדים. הם לא רואים את המשימות שהם עובדים עליהן כמשימות טכניות נטו אלא רואים את החזון של אותה משימה – איך הולכים להשתמש במה שהם בונים, באיזה scale, באיזה תדירות. אני רוצה לכתוב שהם מבינים טוב את המוצר אבל זה אפילו מעבר לכך – הם מבינים את כל המערכת ומבינים אנשים. ההבנה העמוקה לא רק דוחפת אותם לבנות משהו הרבה יותר נכון, אלא גם עוזרת להם להבין במה לא להתעסק… היו לי הרבה מקרים בעבודה עם מתכנתים בהם המון זמן בוזבז על מקרי קצה שאף משתמש מעולם לא הגיע אליהם או התאמה ל scale שבכלל לא רלוונטי בעתיד הנראה לעין. אני חושבת שההבנה המוצרית העמוקה היא בחלקה תכונת אופי בסיסית של חלק מהמתכנתים אבל ללא ספק ניתנת גם ללימוד. באוריבי, אנחנו שמים הרבה דגש על הבנה של המוצר ו'חופרים' בזה לא מעט – איך ישתמשו בפיצ'ר, מי, כמה פעמים. כל פיצ'ר חדש שאנחנו משחררים עובר סוג של 'תחקור' – בשבועות אחרי היציאה של הפיצ'ר אנחנו אוספים את כל האנליטיקות של השימוש בו, צופים בהקלטות של משתמשים ואוספים פידבק. אנחנו משפרים את הפיצ'רים הטובים ומנסים להבין לעומק למה בכלל יצאו פיצ'רים שהיה להם שימוש נמוך ואיך נמנעים מזה בעתיד. ה state of mind שיש בצוות הפיתוח הוא שלכולם יש מילה לגבי המוצר, וטוב שכך. החל מההגדרות של הפיצ'רים עצמם ועד שינויים ברגע האחרון של ה ux. כמה דוגמאות מהחודשים האחרונים – ביוזמת ובהשתתפות המפתחים הכנסו design system מאד מפורט לכל ה UI, פיצ'ר תשתיתי לגמרי של כתיבה מחדש של אזור שלא עמד ב scale התרחב לפונקציות נוספות עם הרבה ערך למשתמשים ובהרבה פיצ'רים קטנים המתכנתים עשו את ה'פיניש' העיצובי. זה לא אומר שהם אחראים על המוצר כמובן, אבל כמו שמנהל מוצר שמבין לעומק את כל הניואנסים הטכניים עושה עבודה הרבה יותר טובה, כך גם להיפך. 

יש פוסטים שמפחיד אותי לפרסם. בעיקר בתקופה של גיוס עובדים. כתבתי על הנושא גם בפוסט אחר שפרסמתי לפני שנה –  "על תלמדי לשחרר ולמה זו עצה פח". אחרי פרסום הפוסט הקודם, קיבלתי אינסוף תגובות ממנכ"לים ומנהלים שהעזו 'לצאת מהארון' ולהודות שגם הם עושים מיקרו מנג'מנט, ואפילו חושבים שזה חיובי.

ההנחה בעולם הסטארטאפים היא שהמנהל האידאלי אמור להתעסק בתמונה הגדולה – ה road map, התקציבים, גיוסי הכספים המשמעותיים וגיוסי אנשי המפתח. ולרוב, לעובדים 'מן השורה' תהיה אפס השפעה על הנושאים 'הגדולים'. המנהלים צריכים להתעסק בדברים הגדולים והעובדים בדברים הקטנים. ולא כ"כ לגיטימי עבור שני המחנות לחצות את הקווים. כך שאם המנהל מתערב בשינויי טקסטים, מיקום של אימג' במצגת או כותרת למייל – זה נחשב לא בסדר. גם כי לכאורה הוא/ היא לא אמורים ל'בזבז' את הזמן שלהם על נושאים קטנים וגם כי זו הממלכה של העובדים.

אני מאמינה שכל בנייה של יצירה חדשה מתקיימת בכמה קני מידה – מהגדול לקטן. תחשבו רגע על מקצועות אחרים שכוללים בניה, יצירה וגם ניהול – במאי של סרט לדוגמה או אדריכל שמתכנן בניין מורכב. אף אחד לא יאשים במאי שמתעקש על הפרטים הקטנים במיקרו מנג'מנט. יש חוט מקשר חזק וקריטי בין כל אחד מקני המידה. הטקסט המדוייק שיוצא לכל המשתמשים במייל אוטומטי הוא לא פחות מהותי מחלוקת תקציב. כל פעם שאני 'מתערבת' ברמת בחירת המילים, הפיקסלים, הדרך המדוייקת למדוד דברים, עיצוב של מצגת וכו' – יש לי רגשות אשם ועדיין אני עושה את זה לא מעט. כל פעם שאני חושבת למה זה גורם לי לרגשות אשם אני לא מוצאת תשובה טובה. 

כשעשיתי את הצעדים הראשונים שלי בשיווק, כל הזמן השתמשתי באתר של Apple כרפרנס. כולם באותה תקופה התייחסו אליו כאתר הכי טוב בעולם וככזה שצריך ללמוד ממנו. מאיך התפריט שלהם מעוצב, הנביגציה, הטקסטים. אחרי כמה חודשים הבנתי כמה זה אבסורד להשתמש באתר הזה כרפרנס. מבקר באתר של Apple  מגיע לחברה שהוא מכיר ואוהב, לאחר שראה את הברנד שלהם בכל מקום אפשרי במשך שנים ולרוב יכנס לאתר בכוונה מאד ברורה. המבקר באתר שלי לא יודע עלינו כלום, לרוב מגיע בלי שום כוונה ובטח שלא נותן לנו יותר מדי קרדיט. אין שום קשר בין מה שעובד ל Apple למה שיעבוד לנו.

למה אני מספרת על האתר של Apple בפוסט הזה? לקחו לי כמה שנים להבין שלעשות A/B testing  מסורתי זה למעשה לחזור על אותה סוג טעות. A/B testing היא מתודולגיה שבבסיסה מתאימה לאתרים עם המון טראפיק ועם בסיס עיסקי טוב. הבעיה היא, שהמתודולוגיה הזו חלחלה לסטארטאפים וחברות אחרות שרחוקים מאד מלענות על הקריטריונים האלה. אני, וכל הסטארטאפים האחרים, עסוקים בלבדוק את ההשפעה של שינוי צבע הכפתור, הלייבל על הכפתור או אחד מהאימג׳ים באתר. המלחמה הזו היא אבודה מראש. צריך כמויות אינסופיות של תנועה, לדעתי לפחות בעשרות אלפים בחודש, כדי להסיק מסקנות נכונות. צריך למדוד את ההשפעה לאורך כל ה funnel, מה שאומר שלא מספיק רק הרבה תנועה אלא צריך לפחות כמה מאות המרות (לרוב זה מתרגם בלקוחות משלמים) כדי לערוך ניסוי נכון. כלומר, אם למשל משנים את הלייבל על כפתור ההרשמה הראשי ל “Try it for free״, יכול להיות שאחוז הקליקים עליו יעלה מאד, אבל, לאורך כל המסלול זה לא ימיר יותר משתמשים ללקוחות משלמים. דבר בעייתי אחר הוא, שאם נודה על האמת, לרוב המוחלט של A/B tets אין השפעה עצומה. למשל, יכול להיות ששינוי צבע של כפתור מאדום לכתום הוביל לעליה באחוז אחד בהרשמות. עבור חברה גדולה זה הבדל משמעותי שמאפשר להוציא תקציבים על הבדיקה, אימות, מדידה לאורך ה funnel וכו׳, אבל עבור סטארטאפים ואתרים קטנים שינויים כ״כ קטנים לרוב לא מצדיקים את המאמץ.

אז מה כן אפשר לעשות אם אין המון טראפיק?

בגלל ש A/B testing מתאים יותר לאתרים עם הרבה מאד תנועה, ה best practice שלו הוא שינויים קטנים – לייבל על כפתור, אימג׳, צבע של כפתור, כותרת, מיקום של כפתור, לפעמים קצת יותר. ההבדלים בתוצאות יהיו לרוב יחסית קטנים. באתר עם כמה מאות או אלפי מבקרים בחודש זה כמעט בלתי אפשרי למדוד את זה. גם שינוי של 10% לטובת test  מסויים, למשל 400 איש לחצו על כפתור עם לייבל אחד מול 440 על לייבל אחר זה לא הבדל מספיק גדול לדעתי. אם A/B testing מבוסס על שינויים קטנים יחסית, התפיסה שאני מאמינה בה לחברות שעדיין נמצאות בשלב ה growth היא A/Z testing – כלומר, טסטים שונים קיצונית זה מזה. זה אמנם מצריך הרבה יותר עבודה אבל יכול באמת להוביל לאופטימיזציות משמעותיות.