מי צריכים להיות לקוחות הביתא שלכם ואיך לשכנע אותם להצטרף?

image description

אחד הנושאים שעולים פעמים רבות בשיחות שלי עם יזמים הוא איך צולחים את תקופת ה״ביתא״. בתקופה זו, המוצר עוד רחוק מלהיות מוכן, גם מבחינה מוצרית וגם מבחינה טכנית,  אבל מגיע לנקודה שכבר אפשר לתת למשתמשים חיצוניים לבחון אותו. הגעה לאותם beta users נכונים היא קריטית. חוסר יכולת לאסוף את הפידבק הנכון או תהליך שנמשך הרבה מעבר לתקופה שתכננתם יכולים לסכן את החברה כולה.

שלב ראשון – תגדירו בדיוק מה אתם צריכים

נקודת הכשל העיקרית של רוב החברות היא שההגדרה של משתמשי הביתא לא מספיק ברורה. יש מחשבה מועטה להגדרת מדוייקת של תקופת הביתא והתוצאות שלה. פעמים רבות, בגלל שהמוצר עדיין בשלב כל כך לא בשל, הגישה היא שכל מי שמוכן להשתמש במוצר – הרי זה מבורך. גישה זו יכולה להיות הרסנית. 

מה המטרה של הביתא?

יש כמה מטרות שונות בתכלית שמצריכות תכנית פעולה שונה. הנה העיקריות:

  • לקבל פידבק מוצרי – האם המוצר נותן ערך?
  • לקבל פידבק טכני – האם המוצר עובד טכנית?
  • להתכונן לסיבוב הגיוס הבא – איתור כמה חברות שיתנו פידבק חיובי על המוצר עבור משקיעים.
  • להעריך את ה Funnel הבסיסי – כמה יעלה לכם להביא לקוח, כמה לקוחות יהפכו להיות engaged וכו׳

כמה משתמשים אתם צריכים?

החלטה עקרונית שתשפיע מאד על אופן ׳גיוס׳ המשתמשים.

  • עד 10 לקוחות ביתא. מתאים בעיקר לביתא מוצרית למוצר B2B או לביתא טכנית.
  • עד 100 לקוחות ביתא. בדר״כ למוצרי B2C או B2B ׳קלילים׳ יותר
  • עד 1,000 לקוחות ביתא. מתאים בדר״כ לשלבים של הערכת עלות משתמש או פרמטרים אחרים שמצריכים scale גבוהה יותר.

שלב שני – מי אלה בכלל האנשים שמוכנים להשתמש במוצר לא בשל?

בואו נודה בעובדות, זה לא כזה להיט להיות לקוח ביתא. מהצד שלנו, היזמים, זה נראה סופר מרגש, מהצד של המשתמש קצת פחות. Continue reading

שינויים לטובה וקפיצת מדרגה. ומה הוביל לכך.

image description

אם הייתי צריכה לתאר את האופן שבו סטארטאפים גדלים (או לפחות איך זה מרגיש), זה היה נראה ככה: 

יש תקופות של חודשים שבהם למרות שקורה המון התוצאות בשטח עולות לאט מאד, בדר״כ לאט מדי ו… פתאום יש קפיצת מדרגה משמעותית. לא מדובר על peak חד פעמי כמו סגירת עסקה גדולה אלא על קפיצת מדרגה – מאותו רגע משהו משתפר באופן קבוע. הרגשתי את זה הרבה פעמים בסטארטאפים הקודמים שלי – היתה נקודה שפתאום היה קל יותר לסגור עסקאות, היתה נקודה שפתאום הרבה לקוחות פוטנציאלים פנו אלינו, היתה נקודה שפתאום אנשים התחילו להכיר את החברה.

הקפיצות האלה הן כמעט אף פעם לא תוצר של שינוי קיצוני או שחרור של פיצ׳ר עצום אלא יותר התכנסות של המוצר – דיוק של הפיצ׳רים, המיצוב והשיווק. התבגרות. שמחה לשתף שבשבועות האחרונים באוריבי ׳קפצנו מדרגה׳.

לפני שלושה חודשים, פרסמתי פוסט מאד חשוף שבו סיפרתי על כך שהרגשתי שההתקדמות באוריבי לא מספיק מהירה ומדוייקת ועל כך שהחלטתי להקטין משמעותית את הצוות, לחזור להיות הרבה יותר hands on ולעשות עוד לא מעט שינויים. זה היה ללא ספק אחד הפוסטים שהיה לי הכי קשה לפרסם אבל הרגשתי שזה קריטי להיות אמיתית ולא רק לנפנף בהצלחות. כמה חודשים אחרי, אנחנו במקום הרבה יותר טוב. ה conversion rate – אחוז המשתמשים שהופך ללקוחות משלמים גדל פי 3, ה engagement צמח ב 57% ומעל הכל יש תחושה שמשהו ״השתחרר״ – שהלקוחות יותר מעוניינים במוצר, שיותר קל להביא משתמשים חדשים. עדיין יש דרך ארוכה לפנינו אבל רציתי לשתף בפוסט הזה מה קרה בחודשים האחרונים שהוביל לכך.

Continue reading

על מה להוציא כסף בסטארטאפ ועל מה לא

image description

קלישאה, אבל, כסף הוא החמצן של סטארטאפ. בזבזנות יתר ידועה לשמצה אבל במקרים רבים גם חסכנות יתר יכולה להרוג סטארטאפ.

פוסט זה מפרט את הניסיון שלי, איפה אפשר וצריך לחסוך, באיזה איזורים חובה להשקיע יותר, איך לנהל את העלויות ועל איזה דרכים לחיסכון לא חשבתם. מזהירה מראש שחלקים בפוסט זה ישמעו קצת (או הרבה) חסרי רגישות, כאילו אני מתייחסת כאן לעובדים כהוצאה על משכורות ותו לא, העדפתי בכתיבה פה ללבוש את הכובע הכלכלי ולהתמקד רק בנושא זה.

משכורות

בכל סטארטאפ משכורות יהיו ההוצאה העיקרית. ויש לכך הרבה השלכות.

המשכורות בשוק עולות משנה לשנה, ובכל פעם שנראה שהגענו כבר לתחומים בלתי הגיוניים, המשכורות עולות קצת יותר. אחת השאלות העיקריות שניצבת בפני מנהלים היא האם ל׳הסכים׳ לעלויות הסופר גבוהות או לבחור בעובדים קצת פחות מנוסים ופחות יקרים. התפיסה הכלכלית שלי היא: פחות עובדים, יותר מוכשרים, עם משכורות יותר גבוהות. לכל אחד ממכם בטח יצא להכיר מישהו ש״עושה עבודה של שלושה אנשים״, אותו מתכנת מדהים (או כל מקצוע אחר) שמבין בהמון אספקטים, זז מהר ומקדם משמעותית את המוצר. במבחן האמת זה גם ללא ספק נכון, יש חד משמעית עובדים שההספק שלהם הוא כפול או משולש מעובדים אחרים. הם אמנם עולים הרבה יותר מהם אבל לא פי 3.

המטרה שלי בבניית צוות היא תמיד להגיע רק לעובדים האלה. גם אם זה אומר שהם יותר יקרים. שימו לב שזה לא בהכרח אומר לכוון לעובדים מאד מנוסים. במקרים רבים, עובד עם פחות ניסיון (וכנראה שכר יותר נמוך) יהיה הבחירה הנכונה. השאלה המרכזית צריכה להיות לגבי ההספק. למשל, במצב מסויים, יכול להיות שדווקא עובד ג׳וניור יהיה עם אנרגיה מדהימה ורצון ללמוד ולכן יעשה עבודה יותר טובה ב support ממישהו מנוסה, או מתכנת עם ניסיון בינוני יתאים יותר לצוות מאשר מישהו מנוסה מדי שמעוניין יותר בניהול. אבל, הייתי עושה את ההחלטה לפי ההתאמה הכי גבוהה ולא בשביל לחסוך עלויות.

שכר גבוה הוא בהחלט לא ערובה לאיכות ופעמים רבות אין יחס ישיר בין השכר לבין התרומה של העובד לחברה. מה שאני כן אומרת הוא שאם יש עובד ״יקר״ שאתם משוכנעים שיש לו ערך משמעותי לחברה, עדיף לשכור אותו גם במחיר של פחות תקנים או הגדלה של ההוצאה החודשית.

עוד סיבה שבגללה אני נוטה לצוות קטן יותר אבל איכותי יותר היא צמצום ההוצאות השוליות. ברמה השטחית –  לא משנה אם שכרתם עובד מנוסה יותר או פחות, במשכורת גבוהה או נמוכה, יהיו הוצאות קבועות זהות: מקום במשרד, מחשב, תן-ביס, נסיעות, חניה. החסכון היותר משמעותי בצוות קטן הוא עלויות הזמן – זמן הסנכרון יורד ומספר הפגישות מצטמצם. קצב של פרוייקט שיעשה על ידי שני אנשים בהספק גבוהה יהיה מהיר יותר משלושה אנשים בהספק בינוני. העובדה שיש פחות צורך בהעברת מידע, חפיפה וסנכרון היא משמעותית.

Continue reading

על ״תלמדי לשחרר״ ולמה זו עצה פח

image description

כשאני כותבת פוסטים, אני תמיד מנסה שלא לחשוב על התגובות לאותו פוסט. לנסות להמנע מתגובות לא ידידותיות זה מתכון בטוח לפוסטים בינוניים. ועכשיו, רק עם כתיבת הכותרת, אני רואה כבר את התגובות האפשריות. התרבות האירגונית של כל הסטארטאפים פועלת תחת חוקים די ברורים, ו״ללמוד לשחרר״ זה אחד החוקים המרכזיים שכולם מטיפים אליהם.

לשחרר = טוב

לתת כמה שיותר עצמאות לעובדים = טוב

מנכ״ל שנכנס יותר מדי לפרטים = רע

micromanagement = רע

האם זה באמת מה שנכון לחברה ולעובדים? לא בטוח בכלל.

לא לשחרר לא קשור לאגו, אלא לחזון של החברה

תמיד הייתי מעורבת בכל התחומים בחברה – מכמעט כל פרט במוצר ועד הפיתוח. אבל, תמיד גם ״ניסיתי לשחרר״. Continue reading

על שינויים באוריבי, יזמות וכנות

image description

סטארטאפים הם רכבת הרים, כולם יודעים את זה. כל היזמים מודים בזה בדיעבד, לצד סיפורי הצלחה ואקזיטים מרשימים, נפתחים גם הסיפורים על רגעי המשבר. ובכל זאת, אם תכנסו לחדר מלא יזמים ותשאלו כל אחד ״איך הולך?״ תקבלו מטר של ״מעולה״, ״מדהים״ ו״לא יכול להיות יותר טוב״. האמת היא שכנראה הרוב נמצאים במקום סביר מינוס, לכמה באמת הולך מדהים והשאר בתקופה קשה. אבל אף אחד כמעט לא מדבר על זה.

לפני חודשיים, הייתי לקראת גיוס הסבב הבא לאוריבי. המצגת היתה בפולישים האחרונים ורשימת הפגישות עם משקיעים היתה מוכנה. הייתי במסלול הרגיל של סטארטאפים, הגיע הזמן לגייס עוד כסף אז מגייסים עוד כסף.

ההתקדמות באוריבי בשנה האחרונה היתה איטית יותר ממה שתכננתי. המצב בסדר, יש פידבק מאד חזק מהשוק שיש צורך במוצר שלנו, יש לקוחות משלמים. אבל לא התרחשה בשנה האחרונה הקפיצה המטאורית שחיכיתי לה. ההתקדמות היא ׳בסדר׳, ולא הקמתי חברה בשביל תוצאות ׳בסדר׳. החזון שהיה לי כשהקמתי את אוריבי הוא לבנות מוצר מעולה, כזה שמשנה את התעשיה. ובאופן אירוני, כנראה שהזרמת עוד כסף לחברה בשלב הזה לא היה מוביל אותי לשם מהר יותר. אז נכון, ,׳בסדר׳ הוא שלב בדרך, אף חברה לא מגיעה ל׳מדהים׳ בניסיון הראשון. מהניסיון שלי בשני הסטארטאפים הקודמים שלי ומלמידה של הרבה חברות אחרות, ה tipping point של חברה מתרחש לא בגלל איזה פיצ׳ר מדהים או שינוי גדול אלא כאשר מגיעים לנקודה שהכל מתחיל להתכנס. כאשר המוצר, הטכנולוגיה, התמחור, המכירות והשיווק מגיעים למקום מספיק מדוייק וכל מאות השיעורים שנלמדו מהלקוחות מתכנסים. Continue reading

מחשבות על לחץ

image description

בדרך כלל הפוסטים שלי עוסקים במסקנות, שיעורים וסיכומים. כשהקמתי את הבלוג הזה, קבעתי לעצמי למטרה לשתף גם תוך כדי תנועה – בהצלחות, בלבטים, בניסיונות ובקשיים. בפועל, זה תמיד טריקי, מדאיג אותי לשתף במשהו שיכול להשתנות רגע אחרי שאפרסם אותו וכמובן גם שלשתף ברגעים היותר קשים זה מורכב מהמון בחינות.

אז היום אני כותבת על אחת התחושות הכי נפוצות בחיי כל מי שמקים או עובד בסטארטאפ – לחץ. בלי מסקנות וטיפים, פשוט מחשבות.

אחת השאלות שמלוות אותי כל הזמן בחודשים האחרונים היא איך זה שאני כל כך אוהבת את העבודה שלי ובמקום לחזור בסיום יום עבודה עם תחושת סיפוק עצומה, אני מתהלכת בהרגשה של ׳אני לא מספיקה כלום׳.

אני מאושרת על כך שיש לי זכות לנהל סטארטאפ שלי, אני אוהבת 95% ממה שאני עושה – מוצר, שיווק, עבודה עם אנשים, ניהול. ואת כל המשימות היומיומיות – מכתיבת טקסטים למוצר, עבודה עם צוות הפיתוח ואפילו את החלקים שיותר אפורים של הכספים והצד המשפטי. נכון, יש גם כמה דברים שאני לא אוהבת לעשות אבל זה באמת בקטנה.

ועדיין, חלק גדול מהזמן אני בתחושה של לחץ, של חוסר זמן ואפילו תסכול. יש תקופות לא קצרות שאני מרגישה שאני במירוץ מול To do list אימתנית ורק עסוקה בניסיונות כושלים להקטין את הרשימה הזו. החלק הכי קשה במירוץ מול רשימת המטלות האינסופית היא ההרגשה שבמקום לתת את הכבוד ותשומת הלב לכל דבר שאני עושה – מכתיבת אימייל לתכנון פיצ׳ר חדש, הכל נמצא תחת הצל של שלל הדברים שאני צריכה להספיק.

בין לתקתק To do list אינסופית למלוא האהבה לכל משימה

בשנים האחרונות אני קצת רוחניקית. קצת. סדנאות, מדיטציות, בתקופות מסויימות יותר ובאחרות פחות. מצד אחד זה מוריד את הלחץ אבל מצד שני, אני הרבה יותר מודעת אליו כאשר הוא נוכח. מודעת לחוסר היכולת להיות ברגע, מודעת לחוסר היכולת להתנתק ממיילים, ווטסאפ וסלאק, מודעת לכך שהרשימה האינסופית של דברים שאני צריכה לסיים היום רצה לי כל הזמן בראש ללא מנוחה. Continue reading

למה אתם חייבים להפסיק להשתמש בפרסונות. וגם לא לראיין משתמשים.

image description

הדבר שאני הכי אוהבת ביזמות ועבודה בסטארטאפ הוא שכל שנה, פחות או יותר, יש תזוזה משמעותית של מרכז הכובד של החברה. מה שאומר שהעבודה שלי משתנה. בשנה מסויימת הפוקוס שלי היה על שיווק, באחרת על ניהול ובשנה אחרת על שיתופי פעולה. השנה היתה ללא ספק שנת product. בשנה האחרונה למדתי, השתפרתי ושיניתי הרבה מתפיסות ניהול המוצר שלי.

למה פרסונות וראיונות משתמשים הם בולשיט?

אחת מקפיצות המדרגה הכי משמעותיות שהיו לי בשיווק היתה ההבנה שאנשים הם מורכבים, מאד. הרבה יותר מכדי שנוכל לצפות אותם.

אנשי שיווק אוהבים לשבת ימים על גבי ימים בחידוד הניסוח המדוייק של מה המוצר עושה, בשיפור המילים שיופיעו בדף הבית או באימייל למשתמשים. ההנחה הבסיסית היא שאנשים רוצים מוצר שיעזור להם לעשות X. בפועל, אנשים מונעים ממניעים משונים, עמוקים ומפתיעים – מה יחשבו עליהם האנשים שעובדים איתם, מה זה אומר עליהם, האם יש להם כוח ללמוד משהו חדש והאם זה משאיר להם מספיק זמן להתבטל בכיף.

בשיווק החיים קלים יותר. אם הנחת הבסיס היא שאי אפשר באמת לחזות אנשים, ניתן להריץ אינסוף A/B tests, סוגי קמפיינים שונים, פוסטים בנושאים מגוונים ודפי נחיתה יצירתיים – ולבדוק מה עובד ומה לא.

במוצר אין את הפריבילגיה הזו. העבודה על כל פיצ׳ר היא מורכבת ו״יקרה״ מדי בשביל שלל ניסויים.

Continue reading

אימרו ״די!״ לשאלות בית-ספר בראיונות טכניים

image description

הפעם החלטתי לחלוק איתכם למה נמאס לי מהטרנד של שאלות ״בית ספר״ בראיונות עבודה טכניים. כולנו (או לפחות קהל המתכנתים מבין קוראינו) מכירים את השאלות האלו:

  1. בהנתן עץ חיפוש בינארי וצומת בעץ, כתוב אלגוריתם שמוצא את המספר העוקב.
  2. מצא האם מחרוזת היא פלינדרום.
  3. בדוק האם רשימה מקושרת מכילה מעגל.
  4. הבנתם את הרעיון…

״אבל אבי, למה אתה כל כך מתנגד לשאלות כאלו?״

בואו נדבר בכנות, השאלות האלו הן שאלות שמזכירות שיעורי בית בקורס ״מבני נתונים״ או ״אלגוריתמים״. ושלא תבינו אותי לא נכון – ״מבני נתונים״ היה אולי הקורס שהכי נהניתי ממנו באוניברסיטה וגם ״אלגוריתמים״ היה מאוד מעניין. הבעיה היא שהעבודה של מתכנת בתעשייה ברוב המקרים בקושי מתעסקת בשאלות כאלה ביומיום. רוב היום של מתכנת מורכב מלמידה של טכנולוגיות חדשות, קריאה ושכתוב (refactoring) של קוד קיים, דיזיין וכתיבה של פיצ׳רים חדשים וכמובן – פתרון באגים ותקלות. כשאני מחפש מתכנת שיצטרף לצוות שלנו, אני מעדיף למצוא מתכנת שיודע להתמודד טוב עם האתגרים היומיומיים שלנו וממש לא אכפת לי מסיכויי ההצלחה שלו בתואר הראשון. גם בתור מרואיין, תמיד הרגשתי שהשאלות האלו לא מראות קמצוץ מהידע שלי ואם במקרה נפלתי הפעם על שאלה באיזור שאני פחות טוב בו (לדוגמה – לא רעננתי כבר מזמן את המיומנות שלי ב-BFS ו-DFS), אני כנראה אכשל. מעבר לכך – השאלות האלו מיטיבות עם מתכנתים מתחילים יותר מכיוון שהם יותר קרובים לימיהם על ספסל הלימודים ודווקא מקשות על מתכנתים מנוסים יותר.

Continue reading

איך הבאנו את דף הנחיתה שלנו לשיעור המרה מדהים של 33%

image description

זהו לא עוד פוסט על דפי נחיתה יפים או טיפים כלליים על איך ניתן להשיג יותר המרות. פוסט זה מתאר במדויק, שלב אחר שלב, את התהליך המתוכנן והאנליטי שלנו לשיפור התוצאות של דף הנחיתה של Oribi (מוצר B2B Saas), תהליך אותו כל אחד יכול ליישם.

זה כמובן נחמד כשיש הרבה מבקרים באתר, אך חסר תועלת אם האתר ודפי הנחיתה לא מצליחים לגרום לחלק ניכר מהמבקרים להירשם ולהפוך למשתמשים. היחס בין מספר המבקרים לאלו שנרשמים והופכים למשתמשים נקרא שיעור המרה, וכמובן שאנו שואפים שהוא יהיה כמה שיותר גבוה. לדוגמה, אם מגיעים לאתר מאה מבקרים, ומתוכם עשרים נרשמו, שיעור ההמרה הוא עשרים אחוז.

כאן ב Oribi, אנו לוקחים את תהליך שיפור שיעורי ההמרה של האתר ודפי הנחיתה שלנו מאד ברצינות ומשקיעים המון מחשבה ומאמצים בכדי להוציא מהם את המיטב. תהליך האופטימיזציה נעשה בצורה מתודית, כאשר כל שינוי, בכל שלב, מתבסס על תוצאות בלבד.

Continue reading

על סדר וכאוס – איך בונים תהליכים שמשאירים מספיק מקום ליצירתיות?

image description

לפני שנכנסתי לעולם היזמות למדתי ארכיטקטורה בבצלאל. תמיד ידעתי שאני רוצה לעשות משהו אומנותי בחיים. שואלים אותי לא מעט אם לא חסר לי הצד הזה. האמת היא שלבנות סטארטאפ זה הדבר הכי אומנותי שיצא לי לעשות. אני מרגישה כל יום שאני יוצרת, מחדשת וממציאה, בפרטים הגדולים והקטנים.

מאז ומתמיד אמרו לי שאני חושבת שונה, מחוץ לקופסה. אני מאמינה גדולה באינטואיציות, תחושות בטן, רגשות ויצירתיות. אבל גם דוגלת בכך שכל אלה לא יכולים להתקיים בלי מסגרת ברורה ובלי צד אנליטי. לדכא את היצירתיות עם נתונים מספריים? לשלוט בתחושות בטן עם סט של חוקים? אני רואה שילוב זה כאמצעי להיות עוד יותר יצירתיים ולסמוך על תחושות הבטן.

אני מכירה לא מעט חברות שנכשלו באסטרטגיה, מוצר, שיווק וניהול בגלל חוסר שילוב בין היסודות, בשל עבודה רק עם הראש או רק עם הבטן. אני לא חושבת שיש נוסחה לבחירת רעיון טוב או כלי להערכה ריאלית של כל תחושת בטן, אבל עצם התפיסה של ההסתכלות על בעיות בשתי זוגות משקפיים שונים עוזרת להגיע להחלטות מדויקות יותר.

מטרות שבועיות, חודשיות ושנתיות – מטרה רגשית ומטרה מדידה

בפוסטים קודמים, כתבתי לא מעט על החשיבות של קביעת פוקוס ויעדים ברורים. צריך להיות, לדעתי, פוקוס עיקרי שמנחה את החברה. בקנ״מ הקטן – מה אנחנו רוצים להשיג בימים הקרובים ובקנ״מ הגדול – מה יוביל אותנו להפוך לחברה משמעותית (ובלי ציניות, גם לשפר משהו בעולם).
אבל מה זה פוקוס? יעד מכירות, vision, כמה כסף החברה תגייס, איך החברה הולכת להשפיע על אנשים ברחבי העולם?
אותה שאלה עולה גם כאשר עושים זום אין לאחד התחומים – למשל מוצר – האם פוקוס הוא בכמה אחוזים ישתפר ה funnel, מה תהיה החוויה של משתמשים במוצר או איך המוצר הולך לשנות לחלוטין שוק קיים?

Continue reading