הפוסט הזה נכתב אחרי שבחודשים האחרונים יצא לי לעבור על מאות קו״ח למשרות שונות. זה ממש לא פוסט על איך לעצב את קו״ח או באיזה טייטלים להשתמש אלא בא לתת למחפשי עבודה הזדמנות להציץ אל תוך הראש של המעסיקים.
אתחיל בהקדמה חשובה – כתיבת קו״ח בדרך כזו או אחרת, לא תעשה שינוי מהותי. אם אתם מתכנתים, יוצאי 8200 עם ניסיון מחברות סטארטאפ מעולות, אתם יכולים כנראה לכתוב את קורות החיים שלכם בפונט 8, בצבע ורוד, בצורת חמשיר ועדיין כל המעסיקים ירוצו אחריכם. אם אין לכם שום ניסיון רלוונטי למשרה מסויימת שדורשת ניסיון – כנראה שכל העריכות האפשריות לקו״ח לא יעזרו. אבל… יש כנראה איזה 10% מרווח תמרון שכמה שינויים יכולים לגמרי להוביל ל tipping point שיגרום למעסיקים לבחור להתחיל איתכם את תהליך הראיונות.
אז אתחיל בעיקר ואח״כ אשתף המון טיפים קטנים שאפשר ליישם בקלות.
מעסיקים מחפשים מצויינות.
לא כ״כ אכפת לנו מה בדיוק עשיתם בכל שנה אלא כמה מבריקים אתם. תחשבו איך להביא את זה לקו״ח. וגם איך להוריד מקו״ח ׳סימני בינוניות׳.
נכון שבתיאור משרה יש הרבה העמקה בכמה שנות ניסיון נדרשות, הכרה של סביבות וכלים שונים. בעוד שתיאורי משרה עוסקים לרוב בניסיון, פרמטר קריטי למעסיקים הוא הפוטנציאל, הברק והכשרון. אני בטוחה (אולי למעט תפקידים מאד ספציפיים) שרוב המעסיקים מוכנים להתגמש על דרישות המשרה לטובת מועמדת מבריקה או מועמד מפוצץ כשרון. זה בדיוק מה שאנחנו מחפשים בקו״ח – סימני מצויינות. גם ההיפך נכון, במקרים רבים קו״ח נפסלים בגלל ׳סימני בינוניות׳. Continue reading →
מעל 200 אנשים מילאו שאלון על מה הכי חשוב להם בראיון עבודה, מה זה בעיניהם תהליך מכבד ומה ממש לא לעשות. בואו נראה מה אפשר ללמוד וליישם.
עבודה חדשה זה כיף ומרגש. הדרך לשם…. לא כ״כ. כולנו היינו במקום הזה – זה דורש הרבה אנרגיה וחוסן להתראיין במקומות שונים, לענות על אינסוף שאלות אישיות וטכניות ובמקרים רבים לקבל תשובה שלילית. אז ממש כיף זה לא, אבל אפשר לעשות את התהליך הזה בדרך מכבדת ורגישה. בעוד שכל החברות מחזרות אחרי המועמדים הטובים ומנסות לתת את התנאים הטובים ביותר לעובדים, הרבה דברים נופלים בין הכסאות בראיונות עבודה. מקרים שבהם פשוט לא חוזרים למועמדים, ראיונות טכניים שדורשים עבודה מוגזמת ושאלות לא במקום.
הנה התשובות והמסקנות, אני חייבת להודות שיש פה הרבה דברים שהפתיעו אותי והמון נקודות סופר הגיוניות שלא חשבתי עליהן בעצמי.
מה הכי חשוב לכם בתהליך הראיונות?
שקיפות. הנושא שחזר על עצמו הכי הרבה פעמים הוא שקיפות. להרבה מועמדים יש הרגשה לאורך התהליך שהם לא יודעים איפה הם עומדים, מה השלב הבא, כמה התרשמו מהם בחברה, מה הנושאים הבעייתים מבחינת החברה המראיינת וכו׳. גם כששאלנו על התהליכים הכי מוצלחים נושא השקיפות חזר המון.
גובה העיניים. נכון, זה ראיון עבודה אבל אנחנו ממש לא רוצים להרגיש במבחן. עוד נושא שעלה מרוב העונים הוא שהראיון הוא דו צדדי – הם רוצים שיחה נחמדה ולא מטר שאלות ורוצים שיתנו להם מספיק זמן לשאול על החברה.
מראיינים מקצועיים ורצינות. הרבה פידבקים שלילים הועלו אל מחלקות ה HR. היו שיתופים רבים על ראיונות ראשוניים ע״י ה HR בהם המראיין/ת לא ידעו להסביר על התפקיד ושאלו שאלות כלליות מדי. נושא שעלה הרבה פעמים הוא שראיונות שהרגישו לא רציניים מבחינה מקצועית (לא מעמיקים, שאלות שאינן נוגעות לתפקיד) גרמו לרתיעה מהחברה המראיינת. נושא הרצינות התייחס גם לתהליך עצמו: הגדרה ברורה של כל שלב בתהליך, הסבר על המהות של כל ראיון, סיום כל ראיון בהסבר על השלב הבא ובמידה והתחייבתם ללוחות זמנים – לעמוד בהם.
ראיון ראשוני קצר בזום – לעניין או מעליב?
באוריבי, כמו בחברות רבות, הראיון הראשון יהיה לרוב ראיון קצר בזום (גם לפני תקופת הקורונה), של 15-30 דקות. שאלנו האם זה נתפס כמהלך ענייני שבא לראות אם יש התאמה בסיסית או כצעד מעליב שלא מאפשר למרואיין להתבטא מספיק.
הסיפור של הקורונה רק מתחיל להכתב ואת ההשפעות לטווח הארוך אני, כמו כולם, יכולה רק לנחש. מי שמכיר את הפוסטים שלי יודע שרובם עוסקים במאחורי הקלעים של אוריבי, הסטארטאפ שלי. הם לא בהכרח הסיפורים הנוצצים, פשוט סיפורים על מה מתרחש באמת. בפוסט הבא אשתף על איך תקופת הקורונה עוברת עלינו, הלבטים שעוברים עלי לאורך הדרך והמגמות שאנחנו רואים.
אמצע מרץ. העולם משתנה. לעשות שינויים או לחכות לראות לאן דברים הולכים?
כמו לכולם, צונאמי השינוי הגיע אלינו באמצע מרץ כמעט בלי שום הכנה. ההשפעה המיידית היחידה היתה אחוז לChurn (נטישה של לקוחות משלמים) גבוה במיוחד בשבוע הדרמטי של אמצע מרץ שבו העולם התחיל להכנס לסגר. הסיבות ל Churn הגבוה היו ברורות: לחלק מהלקוחות הקפיאו את תקציב השיווק, חלק מהלקוחות שלא השתמשו באוריבי בתדירות גבוהה חתכו כל הוצאה אפשרית על תוכנה. האחוז הגבוה יחסית של לקוחות שביטלו את המנוי היה אמנם מבאס אבל לא היה לו השפעה מאד דרמטית על הכנסות החברה. הטלטלה הגדולה היתה דווקא פסיכולוגית – האם מגיע עכשיו משבר עצום? איך אפשר לדעת מה הולך להשתנות? ובעיקר – האם צריך לשנות דברים באופן מיידי או לחכות?
התפיסה שלי ביזמות, לא רק בתקופת משבר, היא לזוז מהר. אני מאמינה שכל יזם יעשה הרבה טעויות בניהול סטארטאפ והחוכמה היא לעשות שינויים מהר, לדעת מה עובד וממה לסגת, גם אם לא תמיד יש מספיק מידע כדי לקבל החלטה רציונאלית וצריך לפעול ע״פ תחושות בטן. הקורונה תפסה אותנו בתקופה מאד טובה של צמיחה מהירה, תקופה שבה הכל תפקד מצויין. אבל, מתוך התפיסה של לזוז מהר, החלטתי להוביל כמה צעדים משמעותיים באופן מיידי.
קיצצנו כמה משרות בצוות המכירות וה CS. זה נשמע מהלך יבש על הנייר אבל כמובן שזה היה כרוך בה-מ-ו-ן לבטים. אלה הן תמיד ההחלטות הכי קשות. הרגשנו שזו תקופה שחשוב להתייעל בה.
הורדנו משכורות להנהלה
הורדנו באופן מאד משמעותי את תקציבי השיווק
שינינו את ה Product roadmap
אני ארחיב יותר על הנקודה האחרונה שהיא לא ברורה מאליה בכלל. ההרגשה העיקרית שהיתה לי וככל הנראה לרוב המנכ״לים בעולם באותו שבוע דרמטי באמצע מרץ היא חוסר וודאות קיצוני. לא ברור אם יהיה משבר כלכלי או לא, כמה זמן זה יקח, איך חברות יתנהגו, האם נוכל להמשיך למכור את המוצר?
אחד העקרונות הכי חשובים שיש לי בניהול זה פוקוס. המשאבים של סטארטאפ מוגבלים מדי מכדי להתפזר. החברות הכי מצליחות קמו וצמחו בזכות זה שהן עשו משהו אחד ממש טוב, לא אוסף של דברים שונים ברמה בינונית.. אבל, בצונאמי של החוסר הוודאות החלטתי לאמץ גישה שונה. אם הגישה הרגילה שלי מקדשת פוקוס, הרגשתי שבתקופה הזו זה מסוכן מדי ״לשים את כל הביצים בסל אחד״. שיניתי את ה roadmap של המוצר לשלושה מסלולים שונים, כל אחד בא לענות על כיוון אחר והזדמנות אחרת.
מי שקורא קבוע (או חצי קבוע) את הבלוג שלי יודע שהדבר האחרון שאני מנסה לשדר זה שהכל דבש. רוב הזמן בסטארטאפים דברים די תקועים. השנה האחרונה היתה ללא ספק השנה הכי משמעותית באוריבי (בנתיים 😀). מרבעון לרבעון, הכפלנו את ההכנסות והגענו במהירות ל 7 ספרות המיוחל.
זו היתה השנה ששמה במבחן אמיתי את כל מה שבנינו: מהמודל העיסקי, המוצר ועד הטכנולוגיה. חלקים מסויימים עבדו מצויין וחלקים אחרים ׳נשברו׳.
יאללה, מספיק להחמיא לאוריבי ובואו נתחיל לנתח מה הוביל לצמיחה המהירה.
גרף צמיחת ההכנסות בשנה האחרונה
?Do things that don’t scale
הממ… לא תמיד. פול גרהם כתב לפני כמה שנים מאמר בשם זה שהפך לאחד הפוסטים הכי ידועים בתחום הסטארטאפים. במאמר הזה, הוא מדבר על כך שסטראטאפ קטן לא צריך לחשוב בקנה מידה גדול. שזה בסדר, ואפילו מומלץ, לפעול בטקטיקות ש׳ישברו׳ ברגע שהחברה תצמח. למשל, להגיע ללקוחות באופן ידני לפני שמשקיעים באסטרטגיית שיווק, זה בסדר שהמנכ״ל עושה את המכירות הראשונות בעצמו ואם הלקוחות הראשונים לא מרוצים אפשר לרתום את הצוות לתת להם יחס אישי ולשמח אותם בדרך זו ולא בהכרח באמצעות המוצר.
אני חצי מסכימה עם הגישה הזו. יש הרבה מאד נושאים שאין מה להתעסק איתם עד גודל מסויים, שאפשר וצריך לטפל בהם בדרך שהיא לא scalable. ויש נושאים שלא. בחברות SaaS, השיווק והשימוש במוצר נמצאים בלב החברה, אם לא בונים אותם מראש בדרך שהיא מתאימה לצמיחה מהירה, מאד קשה לדעת אם יש משהו טוב ביד או לא.
בואו נצלול רגע לשיווק באוריבי. אני מגיעה מרקע מאד מגוון של שיווק, לפני אוריבי התמחיתי בלא מעט תחומים בשיווק, אבל לא נגעתי לפני בתחום ה paid acquisition, כלומר פרסום בגוגל ופייסבוק. היה לי ברור מההתחלה שאם האסטרטגיה העיקרית של אוריבי היא לבנות מוצר בקנ״מ מאד גבוה, אנחנו צריכים ללכת לכיוון של acquisition. הייתי יכולה לבחור להשתמש בטקטיקות שאני מכירה טוב וככה להגיע לכמה מאות הלידים הראשונים אבל בחרתי להכנס בכל הכוח לתחום ה acqusition ולבנות את אסטרטגיית השיווק שלנו באופן שתתאים לצמיחה מהירה. הפרמטר שהכי עניין אותי היה הבנת העלות ללקוח – כמה יעלה לנו להביא לקוח משלם?. בחברות SaaS, עלות ההבאה של לקוח יכול להיות ההבדל בין חברה מאד מצליחה לחברה כושלת. אם הייתי בוחרת להעזר ברשת האישית שלי ובטקטיקות ידועות על מנת להגיע לעשרות או מאות הלקוחות הראושנים, והייתי מגיעה למשל לעלות של 20 דולר ללקוח, ורק אח״כ היינו מגלים שהעלות ללקוח דרך ערוצים שמתאימים לקנה מידה גדול היא 2,000 דולר אז היינו בבעיה רצינית. כמובן שאפשר לשפר את העלות אבל יש טווח מסויים שהיה לי חשוב להבין כבר בשלב ההתחלתי. האסטרטגיה של חשיבה על שיווק בקנ״מ גבוה מההתחלה נחוצה כמובן רק לחברות שמכוונות בעתיד לאלפי או עשרות אלפי לקוחות. אם היתה לי חברה עם מוצר Enterprise, חד משמעית הייתי משתמשת ברשת האישית שלי כדי להגיע ללקוחות הראשונים. העובדה שבנינו תשתית שיווק מתאימה לקנה מידה גבוה אפשרה לנו צמיחה מאד מהירה השנה. יכולנו להגדיר כמה משתמשים חדשים אנחנו רוצים כל חודש ולכוון לשם די בהצלחה.
2019 היתה שנה סופר משמעותית באוריבי. הגדלנו את ההכנסות ב 800% (כן, כן), יש לנו מעל 400 לקוחות משלמים חדשים והגדלנו את כמות המידע שאנחנו מנתחים פי 10 – לניתוח פעולות של מאות מיליוני משתמשים בחודש. התחלנו את 2019 עם צוות פיתוח של ארבעה מתכנתים מופלאים ולמרות כל הגדילה העצומה הזו, אנחנו עדיין צוות פיתוח קטן יחסית, של שבעה. עם ההקדמה הזו, זה די ברור שמתחנו את כל הגבולות הטכנולוגיים והניהוליים בשנה הזו – מאיך מתמודדים עם scale כזה, איך שומרים על ה DNA המיוחד של הצוות עם הגדילה מסביב ואיך שומרים על איכות תוך כדי ריצה.
הרבה פעמים, שואלים אותי למה בחרתי להקים עוד סטארטאפ, אחרי שכבר הקמתי שניים. המשך השאלה לרוב הוא למה לא בחרתי לעבור לצד השני ולעסוק בהשקעות. התשובה מאד ברורה לי, במהות שלי אני builder-ית, אני אוהבת לדמיין דברים, לתכנן דברים ולהרכיב אותם, עד שהם בנויים ופועלים. עם כל העבודה המדהימה של כל שאר הצוותים בחברה, צוות הפיתוח לדעתי הם הכי builders – ובעבודת אומנות הופכים רעיונות למציאות שימושית. זו גם הסיבה שאני תמיד מאד קרובה לצוות הפיתוח. אני לא נכנסת לפרטים הטכניים העמוקים אבל בהחלט מעורבת בעבודת היצירה הזו.
כאשר עוסקים בתרבות של פיתוח, לרוב השיחה היא סביב המתודולוגיות שבהן עובדים, איך מנהלים משימות, איך בוחרים טכנולוגיות וכו'. אני חושבת שאלה נושאים משמעותיים, אבל, לא הנשמה של היצירה הטכנית. בפוסט הזה אעסוק במה הופך לדעתי מתכנתים למעולים ומה הבסיס לבניית מערכת סופר מורכבת ב scale כ"כ משמעותי.
אסף, עדן, נטשה, עינב, לירן, אהוד ואלון
קוד טוב מתחיל בהבנה אמיתית של המוצר
עבדתי עם עשרות מתכנתים מוכשרים. חכמים, מנוסים, לומדים מהר. לקח לי שנים לזהות מה בדיוק ה X פקטור שמבדיל בין אלה שבסוף מייצרים תוצאות מעולות ואלה שפחות. התשובה נשמעת טריוויאלית אבל היא לא. המתכנתים עם ה X פקטור, מבינים בדיוק על מה הם עובדים. הם לא רואים את המשימות שהם עובדים עליהן כמשימות טכניות נטו אלא רואים את החזון של אותה משימה – איך הולכים להשתמש במה שהם בונים, באיזה scale, באיזה תדירות. אני רוצה לכתוב שהם מבינים טוב את המוצר אבל זה אפילו מעבר לכך – הם מבינים את כל המערכת ומבינים אנשים. ההבנה העמוקה לא רק דוחפת אותם לבנות משהו הרבה יותר נכון, אלא גם עוזרת להם להבין במה לא להתעסק… היו לי הרבה מקרים בעבודה עם מתכנתים בהם המון זמן בוזבז על מקרי קצה שאף משתמש מעולם לא הגיע אליהם או התאמה ל scale שבכלל לא רלוונטי בעתיד הנראה לעין. אני חושבת שההבנה המוצרית העמוקה היא בחלקה תכונת אופי בסיסית של חלק מהמתכנתים אבל ללא ספק ניתנת גם ללימוד. באוריבי, אנחנו שמים הרבה דגש על הבנה של המוצר ו'חופרים' בזה לא מעט – איך ישתמשו בפיצ'ר, מי, כמה פעמים. כל פיצ'ר חדש שאנחנו משחררים עובר סוג של 'תחקור' – בשבועות אחרי היציאה של הפיצ'ר אנחנו אוספים את כל האנליטיקות של השימוש בו, צופים בהקלטות של משתמשים ואוספים פידבק. אנחנו משפרים את הפיצ'רים הטובים ומנסים להבין לעומק למה בכלל יצאו פיצ'רים שהיה להם שימוש נמוך ואיך נמנעים מזה בעתיד. ה state of mind שיש בצוות הפיתוח הוא שלכולם יש מילה לגבי המוצר, וטוב שכך. החל מההגדרות של הפיצ'רים עצמם ועד שינויים ברגע האחרון של ה ux. כמה דוגמאות מהחודשים האחרונים – ביוזמת ובהשתתפות המפתחים הכנסו design system מאד מפורט לכל ה UI, פיצ'ר תשתיתי לגמרי של כתיבה מחדש של אזור שלא עמד ב scale התרחב לפונקציות נוספות עם הרבה ערך למשתמשים ובהרבה פיצ'רים קטנים המתכנתים עשו את ה'פיניש' העיצובי. זה לא אומר שהם אחראים על המוצר כמובן, אבל כמו שמנהל מוצר שמבין לעומק את כל הניואנסים הטכניים עושה עבודה הרבה יותר טובה, כך גם להיפך.
יש פוסטים שמפחיד אותי לפרסם. בעיקר בתקופה של גיוס עובדים. כתבתי על הנושא גם בפוסט אחר שפרסמתי לפני שנה – "על תלמדי לשחרר ולמה זו עצה פח". אחרי פרסום הפוסט הקודם, קיבלתי אינסוף תגובות ממנכ"לים ומנהלים שהעזו 'לצאת מהארון' ולהודות שגם הם עושים מיקרו מנג'מנט, ואפילו חושבים שזה חיובי.
ההנחה בעולם הסטארטאפים היא שהמנהל האידאלי אמור להתעסק בתמונה הגדולה – ה road map, התקציבים, גיוסי הכספים המשמעותיים וגיוסי אנשי המפתח. ולרוב, לעובדים 'מן השורה' תהיה אפס השפעה על הנושאים 'הגדולים'. המנהלים צריכים להתעסק בדברים הגדולים והעובדים בדברים הקטנים. ולא כ"כ לגיטימי עבור שני המחנות לחצות את הקווים. כך שאם המנהל מתערב בשינויי טקסטים, מיקום של אימג' במצגת או כותרת למייל – זה נחשב לא בסדר. גם כי לכאורה הוא/ היא לא אמורים ל'בזבז' את הזמן שלהם על נושאים קטנים וגם כי זו הממלכה של העובדים.
אני מאמינה שכל בנייה של יצירה חדשה מתקיימת בכמה קני מידה – מהגדול לקטן. תחשבו רגע על מקצועות אחרים שכוללים בניה, יצירה וגם ניהול – במאי של סרט לדוגמה או אדריכל שמתכנן בניין מורכב. אף אחד לא יאשים במאי שמתעקש על הפרטים הקטנים במיקרו מנג'מנט. יש חוט מקשר חזק וקריטי בין כל אחד מקני המידה. הטקסט המדוייק שיוצא לכל המשתמשים במייל אוטומטי הוא לא פחות מהותי מחלוקת תקציב. כל פעם שאני 'מתערבת' ברמת בחירת המילים, הפיקסלים, הדרך המדוייקת למדוד דברים, עיצוב של מצגת וכו' – יש לי רגשות אשם ועדיין אני עושה את זה לא מעט. כל פעם שאני חושבת למה זה גורם לי לרגשות אשם אני לא מוצאת תשובה טובה.
כשעשיתי את הצעדים הראשונים שלי בשיווק, כל הזמן השתמשתי באתר של Apple כרפרנס. כולם באותה תקופה התייחסו אליו כאתר הכי טוב בעולם וככזה שצריך ללמוד ממנו. מאיך התפריט שלהם מעוצב, הנביגציה, הטקסטים. אחרי כמה חודשים הבנתי כמה זה אבסורד להשתמש באתר הזה כרפרנס. מבקר באתר של Apple מגיע לחברה שהוא מכיר ואוהב, לאחר שראה את הברנד שלהם בכל מקום אפשרי במשך שנים ולרוב יכנס לאתר בכוונה מאד ברורה. המבקר באתר שלי לא יודע עלינו כלום, לרוב מגיע בלי שום כוונה ובטח שלא נותן לנו יותר מדי קרדיט. אין שום קשר בין מה שעובד ל Apple למה שיעבוד לנו.
למה אני מספרת על האתר של Apple בפוסט הזה? לקחו לי כמה שנים להבין שלעשות A/B testing מסורתי זה למעשה לחזור על אותה סוג טעות. A/B testing היא מתודולגיה שבבסיסה מתאימה לאתרים עם המון טראפיק ועם בסיס עיסקי טוב. הבעיה היא, שהמתודולוגיה הזו חלחלה לסטארטאפים וחברות אחרות שרחוקים מאד מלענות על הקריטריונים האלה. אני, וכל הסטארטאפים האחרים, עסוקים בלבדוק את ההשפעה של שינוי צבע הכפתור, הלייבל על הכפתור או אחד מהאימג׳ים באתר. המלחמה הזו היא אבודה מראש. צריך כמויות אינסופיות של תנועה, לדעתי לפחות בעשרות אלפים בחודש, כדי להסיק מסקנות נכונות. צריך למדוד את ההשפעה לאורך כל ה funnel, מה שאומר שלא מספיק רק הרבה תנועה אלא צריך לפחות כמה מאות המרות (לרוב זה מתרגם בלקוחות משלמים) כדי לערוך ניסוי נכון. כלומר, אם למשל משנים את הלייבל על כפתור ההרשמה הראשי ל “Try it for free״, יכול להיות שאחוז הקליקים עליו יעלה מאד, אבל, לאורך כל המסלול זה לא ימיר יותר משתמשים ללקוחות משלמים. דבר בעייתי אחר הוא, שאם נודה על האמת, לרוב המוחלט של A/B tets אין השפעה עצומה. למשל, יכול להיות ששינוי צבע של כפתור מאדום לכתום הוביל לעליה באחוז אחד בהרשמות. עבור חברה גדולה זה הבדל משמעותי שמאפשר להוציא תקציבים על הבדיקה, אימות, מדידה לאורך ה funnel וכו׳, אבל עבור סטארטאפים ואתרים קטנים שינויים כ״כ קטנים לרוב לא מצדיקים את המאמץ.
אז מה כן אפשר לעשות אם אין המון טראפיק?
בגלל ש A/B testing מתאים יותר לאתרים עם הרבה מאד תנועה, ה best practice שלו הוא שינויים קטנים – לייבל על כפתור, אימג׳, צבע של כפתור, כותרת, מיקום של כפתור, לפעמים קצת יותר. ההבדלים בתוצאות יהיו לרוב יחסית קטנים. באתר עם כמה מאות או אלפי מבקרים בחודש זה כמעט בלתי אפשרי למדוד את זה. גם שינוי של 10% לטובת test מסויים, למשל 400 איש לחצו על כפתור עם לייבל אחד מול 440 על לייבל אחר זה לא הבדל מספיק גדול לדעתי. אם A/B testing מבוסס על שינויים קטנים יחסית, התפיסה שאני מאמינה בה לחברות שעדיין נמצאות בשלב ה growth היא A/Z testing – כלומר, טסטים שונים קיצונית זה מזה. זה אמנם מצריך הרבה יותר עבודה אבל יכול באמת להוביל לאופטימיזציות משמעותיות.
אין כמעט יום שלא נתקלים בו בכתבה נוצצת על גיוס של סטראטאפ כזה או אחר. הכתבות האלה הן תמיד זהות – סיפור הצלחה, תמונה של צוות מחוייך עם T-Shirts זהים + כלב, ניסוח מעורפל של מה החברה עושה. בדרך כלל מאחורי התמונה המחוייכת עומד יזם/ יזמת מותשים מתהליך גיוס ארוך וחרדים מכל היעדים שהם צריכים לעמוד בהם עכשיו.
אני לא חושבת שהמסע של אוריבי שונה מזה של חברות אחרות – העליות, הירידות, השינויים, ההחלטות המורכבות, הגיוסים. הדבר היחיד ששונה הוא שהחלטתי בבלוג הזה לשתף את המציאות הזו, באופן הכי אמיתי שיש. לפני שבועיים סגרתי סיבוב גיוס לאוריבי על סך 7 מיליון דולר, מ S-Captial (הקרן החדשה והנהדרת של איה פטרבורג וחיים סדגר שהיו קודם לכן בסקויה) והמשקיעים הקיימים – סקויה ו TLV Partners. ״פוסט הגיוס״ הזה לא יהיה רק תמונה של צוות מוצלח ומחוייך ואיזה סכום גייסנו אלא למה, איך זה הלך, מדוע בחרתי לגייס דווקא את הסכום הזה ומה עושים ביום שאחרי.
האוריבים
זה המקום לתת במה לכל הצוות המדהים שדוחף את אוריבי. שמצד אחד תמיד לגמרי מאחורי (גם שאני מגיעה עם הרעיונות הכי מוזרים או לא ברורים שיש) ומצד שני מביאים המון מעצמם וכל אחד מהם תרם לעיצוב החברה והמוצר.
למה יצאתי לסיבוב גיוס?
התשובה הפשוטה היא שהתחיל להגמר הכסף. זו כמעט תמיד הסיבה שיוצאים בגללה לסיבוב גיוס. אבל… (אחד גדול) לפני 10 חודשים הייתי במקום דומה, שבו הכסף התחיל להגמר והיה צורך לצאת לגיוס ואז בחרתי שלא לגייס כסף אלא להקטין את הצוות ולערוך שינויים משמעותיים. גם בנקודה שבה הייתי עכשיו, הייתי יכולה לגייס הלוואת גישור או סכום קטן ולהתקדם עוד. יצאתי לסיבוב גיוס כי הרגשתי מוכנה לשלב הבא של החברה. הרגשתי שאני יכולה בלב שלם להסתכל למשקיעים פוטנציאליים בעיניים, להסביר להם למה אוריבי היא השקעה מעולה ולאן אנחנו הולכים עכשיו. Continue reading →
אחת הפגישות הראשונות שאי פעם היו לי בתור יזמת היתה עם אשת שיווק מאד נחשבת. זה היה כמה חודשים לתוך הסטארטאפ הראשון שלי והייתי אז מרחק שנות אור מאפילו לחשוב שאי פעם אוביל אסטרטגיות שיווק למיליוני אנשים בחברות שונות. אחד המשפטים העיקריים שהיא חזרה עליהם ושנחקקו לי בראש היה ״שיווק זה שיווק, זה הבנה של אנשים, ולא משנה מה משווקים״.
בשנים הראשונות שלי בשיווק האמנתי שיש איזה קו מקשר בין שיווק של מוצרים שונים ושבניית מסר נכון זה הדבר העיקרי. אחרי כמה שנים של עבודת שטח שיניתי את הגישה שלי לחלוטין. כיום אני חושבת ששיווק טוב מבוסס על הכרה מעולה של הערוצים דרכם ניתן להגיע לקהל שלך, בין אם זה פייסבוק, כנסים או כתיבת תוכן. למרות שיש לי הרבה ניסיון בשיווק, בכל פעם שנכנסתי לתחום חדש, השקעתי כמה חודשים טובים בלמידה של הערוצים שרלוונטים לאותו תחום.
השאלה המרכזית שאני מנסה לענות עליה כל הזמן היא איך לחלק את משאבי הזמן והכסף שלנו ואיזה ערוצים הם באמת הכי רווחיים.
לטוב ולרע זהו עולם סופר דינמי, הזדמנויות חדשות נפתחות כל רגע ואחרות מתיישנות.
פוסט זה מסכם את הטרנדים שאני רואה בשנה – שנתיים האחרונות: באיזה ערוצים כבר כמעט בלתי אפשרי לפעול ואיזה ערוצים חייבים להכיר לעומק. כמובן שהניתוח הוא מהניסיון שלי ורלוונטי בעיקר לעולמות של B2B low touch.
העלייה המטאורית של פייסבוק ואינסטגרם, ואיך זה משפיע על כולנו
השינוי המשמעותי ביותר שמאפיין את השנים האחרונות הוא הזרימה הכמעט אבסולוטית של תקציבי הפרסום לפייסבוק (מעכשיו, כל פעם שאני מזכירה את פייסבוק, הכוונה היא גם לפייסבוק וגם לאינסטגרם). רשתות הפרסום הקטנות כמעט נעלמו ו Google Adwords תופס מקום פחות משמעותי בתוך עוגת הפרסום. בגלל שכבר כמעט בלתי אפשרי עבור עסקים לקבל חשיפה בפייסבוק ללא פרסום, כמעט כל העסקים מתחילים לפרסם ברמה כזו או אחרת. אם היה נהוג לחשוב בעבר שפייסבוק מתאים בעיקר לפרסום מוצרי B2C, היום כל חברות ה B2B נמצאות שם גם כן. Continue reading →
אחד הנושאים שעולים פעמים רבות בשיחות שלי עם יזמים הוא איך צולחים את תקופת ה״ביתא״. בתקופה זו, המוצר עוד רחוק מלהיות מוכן, גם מבחינה מוצרית וגם מבחינה טכנית, אבל מגיע לנקודה שכבר אפשר לתת למשתמשים חיצוניים לבחון אותו. הגעה לאותם beta users נכונים היא קריטית. חוסר יכולת לאסוף את הפידבק הנכון או תהליך שנמשך הרבה מעבר לתקופה שתכננתם יכולים לסכן את החברה כולה.
שלב ראשון – תגדירו בדיוק מה אתם צריכים
נקודת הכשל העיקרית של רוב החברות היא שההגדרה של משתמשי הביתא לא מספיק ברורה. יש מחשבה מועטה להגדרת מדוייקת של תקופת הביתא והתוצאות שלה. פעמים רבות, בגלל שהמוצר עדיין בשלב כל כך לא בשל, הגישה היא שכל מי שמוכן להשתמש במוצר – הרי זה מבורך. גישה זו יכולה להיות הרסנית.
מה המטרה של הביתא?
יש כמה מטרות שונות בתכלית שמצריכות תכנית פעולה שונה. הנה העיקריות:
לקבל פידבק מוצרי – האם המוצר נותן ערך?
לקבל פידבק טכני – האם המוצר עובד טכנית?
להתכונן לסיבוב הגיוס הבא – איתור כמה חברות שיתנו פידבק חיובי על המוצר עבור משקיעים.
להעריך את ה Funnel הבסיסי – כמה יעלה לכם להביא לקוח, כמה לקוחות יהפכו להיות engaged וכו׳
כמה משתמשים אתם צריכים?
החלטה עקרונית שתשפיע מאד על אופן ׳גיוס׳ המשתמשים.
עד 10 לקוחות ביתא. מתאים בעיקר לביתא מוצרית למוצר B2B או לביתא טכנית.
עד 100 לקוחות ביתא. בדר״כ למוצרי B2C או B2B ׳קלילים׳ יותר
עד 1,000 לקוחות ביתא. מתאים בדר״כ לשלבים של הערכת עלות משתמש או פרמטרים אחרים שמצריכים scale גבוהה יותר.
שלב שני – מי אלה בכלל האנשים שמוכנים להשתמש במוצר לא בשל?
בואו נודה בעובדות, זה לא כזה להיט להיות לקוח ביתא. מהצד שלנו, היזמים, זה נראה סופר מרגש, מהצד של המשתמש קצת פחות. Continue reading →
